6月27日，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼?ldquo;首屆中國(guó)創(chuàng)新發(fā)展論壇”上演講時(shí)，引用一個(gè)比喻：雞蛋從外面打破一定是人們的食物，如果從內(nèi)部打破則一定是新的生命。　　把這個(gè)比喻放置海爾當(dāng)下發(fā)展的語(yǔ)境中，頗具意味。目前，海爾實(shí)施的“人單合一雙贏模式”創(chuàng)新正進(jìn)入深水區(qū)，“觸及到最難做也是最應(yīng)該做的事——組織調(diào)整”。
　　在這次演講中，張瑞敏系統(tǒng)地闡釋了海爾的立場(chǎng)。三大部分均圍繞“顛覆”展開(kāi)：一、這是一個(gè)必須自我顛覆的時(shí)代。二、為什么一定要自我顛覆？三、怎樣進(jìn)行自我顛覆？而在結(jié)束部分，他引用黑格爾的名言“熟知并非真知”，則似乎是在有意無(wú)意地提醒著人們，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，需要走出思維的定式。
　　應(yīng)該坦承，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)正在飛速變化的時(shí)代，沒(méi)有定于一尊的所謂真理。就像張瑞敏所言，“真知沒(méi)有一個(gè)成型的東西，需要你探索”。
　　本報(bào)獲得了此次精彩演講的全文并予以刊發(fā)，希望能引發(fā)讀者的思考。
　　如果跟得上就是最好的時(shí)代，如果跟不上就是最壞的時(shí)代
　　這是一個(gè)必須自我顛覆的時(shí)代。為什么？因?yàn)榻?jīng)濟(jì)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力被顛覆了。
　　傳統(tǒng)時(shí)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的原動(dòng)力和驅(qū)動(dòng)力是規(guī)模和范圍(錢德勒)。規(guī)模就是做到最大，范圍就是做到最廣，由此來(lái)提高門檻讓競(jìng)爭(zhēng)者很難進(jìn)入。
　　而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力是平臺(tái)。平臺(tái)就是快速配置資源的框架，在互聯(lián)網(wǎng)上，各種資源可以無(wú)障礙溝通。
　　現(xiàn)在電商就是最典型的平臺(tái)，阿里可以在很短的時(shí)間做到一萬(wàn)億的規(guī)模，實(shí)體店也有做到一萬(wàn)億的，比如沃爾瑪，但是經(jīng)過(guò)了很多年的時(shí)間。電商之所以可以快速顛覆傳統(tǒng)連鎖店，就是資源在網(wǎng)上可以快速配置的結(jié)果。
　　這是一個(gè)什么樣的時(shí)代？就像英國(guó)作家狄更斯在《雙城記》的卷首語(yǔ)說(shuō)的一樣，這是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代。如果跟得上就是最好的時(shí)代，如果跟不上就是最壞的時(shí)代。
　　有一個(gè)比喻非常好：雞蛋從外面打破只是人們的食物，但從內(nèi)部打破就會(huì)是新的生命。對(duì)海爾來(lái)講，需要的就是從內(nèi)部打破，即自我突破、自我顛覆、自我挑戰(zhàn)。
　　互聯(lián)網(wǎng)顛覆了經(jīng)典管理理論
　　為什么一定要自我顛覆？因?yàn)閺膩?lái)都是企業(yè)必須適應(yīng)時(shí)代，而沒(méi)有時(shí)代去適應(yīng)企業(yè)的。所以海爾有一句話，“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。如果你認(rèn)為你成功了，那一定是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但是你不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍。
　　我們現(xiàn)在要踏上的節(jié)拍是互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)拍，踏準(zhǔn)這個(gè)節(jié)拍很難，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)把傳統(tǒng)的很多經(jīng)典管理理論都顛覆了。
　　傳統(tǒng)管理理論的基礎(chǔ)是分工理論。亞當(dāng)·斯密在1776年《國(guó)富論》第一章講的就是分工，用的是制針的例子，一個(gè)人可能一天也做不了一根針，但是分工就可以做很多。分工理論指導(dǎo)著小作坊向大工業(yè)轉(zhuǎn)化。
　　現(xiàn)在面臨著大工業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)化，原來(lái)的基礎(chǔ)理論被顛覆了，同時(shí)在這個(gè)基礎(chǔ)理論上成長(zhǎng)起來(lái)的三位古典管理理論先驅(qū)也會(huì)被顛覆。
　　必須先有用戶后制造
　　第一個(gè)是泰勒。泰勒的科學(xué)管理理論以動(dòng)作時(shí)間研究著稱，動(dòng)作時(shí)間研究的結(jié)果形成今天的流水線，在流水線上，人是沒(méi)有創(chuàng)造力的，完全變成機(jī)器的附庸。
　　顛覆它的是互聯(lián)網(wǎng)的零距離，用戶和企業(yè)之間必須零距離，只有零距離才能滿足用戶的個(gè)性化需求。流水線代表著大規(guī)模制造，而互聯(lián)網(wǎng)上用戶要求大規(guī)模定制。
　　海爾現(xiàn)在正在探索的讓用戶參與前端設(shè)計(jì)，過(guò)去企業(yè)是先制造后銷售，那是為庫(kù)存生產(chǎn)，現(xiàn)在必須變成先有用戶后制造。這就顛覆了傳統(tǒng)的科學(xué)管理理論。
　　海爾現(xiàn)在只有三類人：“平臺(tái)主”“小微主”“小微成員”
　　第二個(gè)是馬克斯·韋伯。他號(hào)稱組織理論之父，科層制(又叫官僚制)的發(fā)明者。這種金字塔式的組織現(xiàn)在仍在沿用。我去美國(guó)訪問(wèn)通用汽車的時(shí)候曾問(wèn)他們有多少層級(jí)，接待的人告訴我14層，我跟他開(kāi)玩笑，如果五年升一級(jí)，你退休之前也沒(méi)有機(jī)會(huì)升到最高級(jí)。
　　但現(xiàn)在它被顛覆了，顛覆它的是互聯(lián)網(wǎng)的去中心化。所謂去中心化就是每個(gè)人都是中心，對(duì)內(nèi)部而言，每個(gè)員工都是中心，因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱的關(guān)系變化了，過(guò)去領(lǐng)導(dǎo)掌握信息多，現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)上，你的員工掌握的信息可能比你還多。外部每個(gè)用戶都是中心，他可以把自己的消費(fèi)體驗(yàn)瞬間變成全球直播。員工沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)了，用戶也不以企業(yè)為中心了，整個(gè)組織就要變成扁平化。
　　海爾的組織現(xiàn)在變成很多的自主創(chuàng)新的小團(tuán)隊(duì)，在海爾現(xiàn)在只有三類人，第一種是“平臺(tái)主”，他的單是快速配置資源，第二種是“小微主”(小微即小微企業(yè)，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)小微)，第三種人是“小微成員”。員工的去留在小微，小微需要你你就留，不需要就離開(kāi)。原來(lái)的金字塔壓扁了，員工沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)了，過(guò)去聽(tīng)上級(jí)的，現(xiàn)在聽(tīng)用戶的。
　　世界就是我的研發(fā)部
　　第三個(gè)是法約爾。他提出的一般管理理論，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部職能的再平衡，但無(wú)論怎樣平衡都是內(nèi)部封閉起來(lái)做一件事。
　　現(xiàn)在它被顛覆了，顛覆它的是互聯(lián)網(wǎng)的分布式。著名的喬伊法則，說(shuō)的是最聰明的人永遠(yuǎn)在企業(yè)外部。公司再大也不可能覆蓋全世界最聰明的人。怎么找到這些人呢？在網(wǎng)上。
　　比如我們的研發(fā)中心，過(guò)去非常神秘，不是誰(shuí)都能進(jìn)去?，F(xiàn)在它是開(kāi)放的系統(tǒng)，內(nèi)部的人變成接口人，接入全世界最好的資源。“分布式”把封閉變開(kāi)放，世界就是我的研發(fā)部，世界就是我的人力資源部。
　　互聯(lián)網(wǎng)的三個(gè)特征：零距離、去中心化、分布式，分別顛覆了古典管理理論三位先驅(qū)泰勒、韋伯和法約爾的理論。
　　要么轉(zhuǎn)型，要么成為下一個(gè)“底特律”
　　怎樣進(jìn)行自我顛覆？對(duì)企業(yè)來(lái)講，變革到最后，最難做也最應(yīng)該做的就是組織變革——組織扁平化是一項(xiàng)非常繁重的任務(wù)。
　　前年的時(shí)候，我和IBM原總裁郭士納在佛羅里達(dá)交流過(guò)，我把海爾扁平化的事講給他，他說(shuō)我在IBM的時(shí)候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒(méi)有做，為什么？因?yàn)檎麄€(gè)系統(tǒng)要變，涉及到二十幾萬(wàn)人，一旦出事，整個(gè)企業(yè)蕩然無(wú)存。
　　我們也是思考了很多年，準(zhǔn)備了很長(zhǎng)時(shí)間。從2013年開(kāi)始，從起初的八萬(wàn)六千人減到七萬(wàn)人，今年預(yù)計(jì)還要減少一萬(wàn)人。很多人對(duì)此議論紛紛，認(rèn)為太不可思議了，非常危險(xiǎn)，也有很多反對(duì)意見(jiàn)。但如果認(rèn)真解析來(lái)看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)不但必須做，而且減少的人數(shù)一點(diǎn)都不多，因?yàn)檫@是互聯(lián)網(wǎng)逼著你必須這么做。
　　第一、外包。聚焦主業(yè)，其余外包。我自己做的不如別人做的就外包。比如，電腦的制造我不如臺(tái)灣代工商的，那我就外包出去。
　　第二、智能化制造。我們有一個(gè)車間，原來(lái)108人，現(xiàn)在沒(méi)有人了，只有機(jī)器人，這樣也就不用開(kāi)燈了，這種車間在德國(guó)叫黑燈車間。這也是必須要做的，今天不做明天可能就不存在了。
　　現(xiàn)在都在學(xué)德國(guó)的工業(yè)4.0，機(jī)器人可以和生產(chǎn)線對(duì)話，這并不僅僅是效率的問(wèn)題，主要是滿足用戶的個(gè)性化需求。美國(guó)去年從中國(guó)回遷的企業(yè)有200多家，在我們這個(gè)行業(yè)里，美國(guó)通用電氣把在中國(guó)制造的熱泵式熱水器回遷到美國(guó)路易斯維爾制造，根據(jù)他們發(fā)布的文章，他們?cè)诿绹?guó)的制造成本比中國(guó)還低20%，而且售價(jià)更高了，因?yàn)楦訚M足當(dāng)?shù)赜脩粜枨?。文章的題目更加讓人觸目驚心——讓中國(guó)制造一邊去吧。
　　如果不轉(zhuǎn)型，不是減少一些人的問(wèn)題，明天你的企業(yè)可能都不存在了。要么轉(zhuǎn)型，要么成為下一個(gè)“底特律”。
　　第三、去中間層。我剛才說(shuō)了企業(yè)從金字塔變扁了，中間很多管理層都要去掉，不是說(shuō)你必須要去掉，而是互聯(lián)網(wǎng)逼著你使他感到他沒(méi)有用。
　　舉個(gè)例子，過(guò)去我們?nèi)珖?guó)三萬(wàn)多個(gè)店，這三萬(wàn)多個(gè)店所有的信息是一層層的上來(lái)，像行政體系一樣從縣到市，到省，到總部。但是現(xiàn)在有互聯(lián)網(wǎng)了，我一下子連到每個(gè)店，何必要這些人呢？何必要他把上面的意圖貫徹下去再把下面情況收集上來(lái)，而且這個(gè)信息還不準(zhǔn)。
　　企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)
　　所有的顛覆減人，并不是目的。目的是什么？目的是把企業(yè)每個(gè)人變成創(chuàng)業(yè)者，顛覆原來(lái)的觀念。
　　原來(lái)企業(yè)的每個(gè)人就是一個(gè)執(zhí)行者，企業(yè)是一個(gè)管控體系，就是管理和控制?，F(xiàn)在企業(yè)應(yīng)該是什么？現(xiàn)在企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，每一個(gè)人都可以在上面創(chuàng)業(yè)。
　　我們有3個(gè)80后的小孩，自己創(chuàng)業(yè)，搞了一個(gè)雷神的電腦游戲筆記本，半年以前我們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域默默無(wú)聞，就3個(gè)人一下子創(chuàng)起業(yè)來(lái)，現(xiàn)在成為這個(gè)行業(yè)的前幾名。
　　除了這一類以外，其他人并不是推給社會(huì)，可以創(chuàng)業(yè)，給你創(chuàng)造條件，比如管銷售的，自己脫離出來(lái)成立一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，可以為海爾服務(wù)也可以為社會(huì)服務(wù)，空間更大，實(shí)際有一些做得比較好的現(xiàn)在他們的收入有了大幅度的提高，創(chuàng)造的價(jià)值更高。這其實(shí)是非常非常重要的。
　　同時(shí)還有一個(gè)非常重要的觀念，我們現(xiàn)在內(nèi)部把員工分為在冊(cè)和在線，在冊(cè)是在企業(yè)花名冊(cè)上，在線是整合全球資源。
　　企業(yè)創(chuàng)造更多的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造更多的平臺(tái)，因此只要企業(yè)在發(fā)展，在增長(zhǎng)，內(nèi)部不管是否減人，整體而言對(duì)社會(huì)就是創(chuàng)造就業(yè)，創(chuàng)造價(jià)值。不能以過(guò)去封閉的觀念來(lái)看待。
　　比方我們現(xiàn)在全國(guó)物流有九萬(wàn)輛卡車，每輛車兩個(gè)人(裝卸工和安裝工)，加起來(lái)就是十八萬(wàn)人，這十八萬(wàn)人并不在海爾這個(gè)名冊(cè)里面，但是他們接受海爾訂單，接受海爾薪酬。這是給社會(huì)創(chuàng)造了更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，所以我認(rèn)為企業(yè)和社會(huì)都要轉(zhuǎn)變觀念。
　　我最后用一句話做結(jié)束語(yǔ)，就是黑格爾《小邏輯》當(dāng)中的一句話：熟知并非真知。過(guò)去成功的東西可能成為一種思維定式，制約你今天向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。真知是什么？就是真理，但真知沒(méi)有一個(gè)成型的東西，需要你探索，希望我們今天都能夠在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成為探索真知的先驅(qū)，成為互聯(lián)網(wǎng)的贏家。