在科技飛速發(fā)展、世界日新月異的今天，企業(yè)所面臨的問題在多數(shù)時候很難用過去的經(jīng)驗來解決，我們稱之為“病構(gòu)問題”，在新環(huán)境、新形勢和新問題面前，過去的經(jīng)驗顯得蒼白無力，企業(yè)的決策者并不比員工高明，所以在工作中學(xué)習(xí)，發(fā)動全員的智慧以應(yīng)對今天所面對的新問題是未來組織變革和發(fā)展的主旋律。所以，我更建議在組織能力提升上廣泛采用行動學(xué)習(xí)，即以問題為課程大綱，以學(xué)員為講師，講師為催化師的以解決實際問題和發(fā)揮學(xué)員能動性為主要形式的學(xué)習(xí)，建立真正的學(xué)習(xí)型組織。只有真正的學(xué)習(xí)型組織才可能是創(chuàng)新型組織，才能夠不斷創(chuàng)新，創(chuàng)新型企業(yè)是創(chuàng)新型社會的細胞，在創(chuàng)新型社會才能真正實現(xiàn)依靠技術(shù)進步和創(chuàng)新的集約化發(fā)展，徹底改變經(jīng)濟增長方式。

原通用董事長兼CEO杰克·韋爾奇，1981年4月——2001年9月間，把通用電器由市值130億美元帶到了4800億美元，杰克·韋爾奇被譽為全球第一CEO，據(jù)說世界500強中有超過三分之一的CEO都是從通用走出。當(dāng)人們向他請教其中的秘訣時，他卻輕松地說：“通用電氣與我年少時麻省塞勒姆隔鄰的一間雜貨店其實沒有什么大分別。”我們試想，GE是一個橫跨多個行業(yè)的國際化公司，全球三十萬員工，如果僅憑杰克·韋爾奇命令式的領(lǐng)導(dǎo)，任憑他有三頭六臂也很難治理好這么復(fù)雜的一個公司。無獨有偶，1993年，郭士納擔(dān)任了IBM總裁，當(dāng)時的IBM陷入極大的困境，幾乎要分崩離析。郭士納將行動學(xué)習(xí)作為推動企業(yè)變革、激發(fā)團隊潛能、改變也是巧妙地用行動學(xué)習(xí)激發(fā)了IBM的活力和創(chuàng)造力，改變了教條死板的文化。之后僅僅兩年的時間IBM就扭虧為盈，隨后的十年，成功地把IBM從一家制造商改造為全球最大的服務(wù)提供商。據(jù)說，后來泰晤士報的記者采訪郭士納，問道：“你何德何能從一個賣薯片地一躍成為IBM的總裁，郭士納一臉輕松地說：“反正都是賣片的（薯片和芯片在英文都是chip）。”

杰克韋爾奇和郭士納等人憑借行動學(xué)習(xí)，成為全球最好的領(lǐng)導(dǎo)人。而在世界加速變革的今天，帶領(lǐng)團隊行動學(xué)習(xí)是經(jīng)理的必備技能。