文/白剛
“向小米學(xué)營銷，向華為學(xué)管理，向三星學(xué)變革”。我像祥林嫂一樣，說給見到的每一個(gè)企業(yè)家與管理者。向領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，讓自己少走彎路，一次做對(duì)。不單是學(xué)習(xí)他們是怎么做的，更要學(xué)習(xí)他們是怎么思考的。他們?yōu)槭裁催@么做，經(jīng)歷了哪些困難，又如何突破困難，堅(jiān)決在正確的道路上探索——這些，更重要。
對(duì)，我沒說向他們學(xué)戰(zhàn)略。很多人認(rèn)為自己的戰(zhàn)略也不錯(cuò)，與這些頂尖高手的差距只是企業(yè)的執(zhí)行力。索性，我們不談戰(zhàn)略，也暫不談營銷和變革，只談管理。向華為學(xué)管理，尤其是學(xué)習(xí)怎樣管理龐大的知識(shí)員工。
管理的難點(diǎn)有三個(gè)：
第一是責(zé)任
如何把不同層級(jí)和崗位的員工放在統(tǒng)一的責(zé)任體系內(nèi)，并依據(jù)責(zé)任建立分權(quán)與激勵(lì)體系，是很多企業(yè)面臨的難題。常有人說，組織內(nèi)只有兩個(gè)層級(jí)是有完整的責(zé)任意識(shí)的：一個(gè)是老板，他承擔(dān)著生死存亡的壓力；一個(gè)是一線員工，他們每天每時(shí)都有明確的任務(wù)指標(biāo)和行為要求。而中間層很容易成為“轉(zhuǎn)包商”——把上級(jí)分配的任務(wù)分配給下級(jí)，自己成為監(jiān)工。
沒有承擔(dān)責(zé)任，并不表明他們無所事事。恰恰相反，很多企業(yè)的管理者很忙，但就是沒有產(chǎn)生績效或戰(zhàn)略要求下的成果。尤其知識(shí)員工，很容易“自己給自己找事做”，偏離企業(yè)的方向，空耗資源。
華為依靠嚴(yán)肅的三級(jí)計(jì)劃和預(yù)算管理體系來完成責(zé)任的落實(shí)，然后發(fā)育基于責(zé)任的能力，評(píng)價(jià)基于責(zé)任的貢獻(xiàn)，執(zhí)行力由此產(chǎn)生。不僅華為，凡是管理有效的公司，首先學(xué)會(huì)的都是這一點(diǎn)。
很多企業(yè)所做的是“分指標(biāo)”而不是“分解責(zé)任”。指標(biāo)只是結(jié)果，責(zé)任是條件。責(zé)任到位了，指標(biāo)自然成；責(zé)任落空，指標(biāo)也就成了肥皂泡。包政老師曾說，應(yīng)該把各盡所“能”按勞分配，改為各盡所“責(zé)”按勞分配。責(zé)任是能力的前提，是結(jié)果的基礎(chǔ)。
我曾經(jīng)想，可能是我們?cè)谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)下運(yùn)行太久，所以企業(yè)都不擅長、也不重視做計(jì)劃，而把更多的精力放在預(yù)算上，或許是預(yù)算關(guān)乎每個(gè)人可以掌控的資源，與利益直接相關(guān)。而沒有嚴(yán)格的經(jīng)營計(jì)劃的分解過程，責(zé)任是無所識(shí)別出來的。
華為每年是從7月份開始制定經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算，從遠(yuǎn)景規(guī)劃、到五年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃、到年度目標(biāo)任務(wù)和經(jīng)營計(jì)劃、直到個(gè)人績效承諾，然后是預(yù)算。你可以不用半年，哪怕3個(gè)月，1個(gè)月也行，總不能拿個(gè)表格、添幾個(gè)數(shù)、開兩次動(dòng)員會(huì)，就當(dāng)成經(jīng)營計(jì)劃了吧？如此這般，何來執(zhí)行力？
第二是協(xié)同
這個(gè)更難！錢德勒說，現(xiàn)代企業(yè)的根本難題就是不斷專業(yè)化分工之后如何協(xié)同。體力勞動(dòng)的協(xié)同，可以依靠外化的標(biāo)準(zhǔn)，形成明確的輸入、輸出和工作方法。知識(shí)勞動(dòng)的輸入、輸出和工作方法非常難以標(biāo)準(zhǔn)化，協(xié)同起來就無比困難。
部門專業(yè)化和崗位專業(yè)化的不斷發(fā)展，會(huì)在企業(yè)中造成難以逾越的部門墻。每個(gè)人都成為自己領(lǐng)域的專家，都站在專業(yè)的角度來思考，而不是站在組織共同目標(biāo)上，從來不思考“自己怎么做才能讓別人的工作更有效”，常常以局部效率傷害整體效率。
管理有四化：標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化和信息化。流程化是難題，沒有這一點(diǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化帶不來整體效率，而信息化也無法真正實(shí)現(xiàn)。很多企業(yè)說，自己的ERP系統(tǒng)是樣子貨，原因不在ERP本身，而是沒有流程化。
把責(zé)任分層落實(shí)相對(duì)容易，分流程落實(shí)難上加難。很多老板焦頭爛額，大約70%是作為裁判，處理部門協(xié)同的問題。久而久之，變成老板一個(gè)人指揮各個(gè)部門，員工成了“聽令行事”者，喪失獨(dú)立思考及做事的能力。
