根據(jù)組織行為學定義：柔性組織是指與動態(tài)競爭條件相適應的具有不斷適應環(huán)境和自我調(diào)整能力的組織。這里的柔性是指一個組織忍受有限變化而不導致組織出現(xiàn)嚴重混亂現(xiàn)象的能力。根據(jù)楊三角的理論，一切企業(yè)的競爭力，最后都體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略和組織能力這兩個維度上！我一直認為，與企業(yè)戰(zhàn)略相比，組織能力更加重要，因為戰(zhàn)略是由人來制定的。組織能力包括員工的能力、員工的思維以及員工的治理。員工的能力靠招聘和培訓來解決，員工的思維靠文化和價值觀以及優(yōu)勝劣汰來解決，對于員工的治理而言，組織架構(gòu)的搭建就極為重要。

傳統(tǒng)的科層制經(jīng)過工業(yè)化時代的不斷優(yōu)化，在執(zhí)行效率，上傳下達、樹立權(quán)威等方面發(fā)揮了不小的作用，然而隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，隨著去中心化的模式，隨著資本市場的快速變化，原有的科層制的層級分明、自上而下、縱向溝通顯然已經(jīng)不能對客觀變化產(chǎn)生快速的應對，于是科層制的進化成為了一個必須思考的問題。在這種情況下，柔性組織給出了四點比較好的解決方案:

一、彈性的領導關系與自我驅(qū)動
為適應市場競爭的需要，靈活性的臨時組織增多，使領導關系常有變動和調(diào)整，彈性增強。所以在管理上打破論資排輩的固有概念，營造以能力而不是學歷資歷經(jīng)驗等外在指標而評價人的標準。工作中也不再是領導告訴我要做什么，而是我要去思考應該做什么，這就是自我驅(qū)動！在這樣的情形下，工作委員會可以成為一個比較好的工作抓手，形成一種輕頭銜、重能力的工作方式。

二、決策權(quán)的分散與自我閉環(huán)
由于變化太快，需要建立扁平化的組織，減少中間層，運作中建立以項目為核心的組織結(jié)構(gòu)形式，以項目組為最小核算單元，鼓勵小而美的組織結(jié)構(gòu)形式。隨時保持組合的靈活性，對于前景好的項目，就能爭取到好的資源，而對于沒有前途的項目，參加的人自然會很少，人員與項目的雙向選擇可以保證資源利用效率的最大化。這種過程中，人員能力的自我閉環(huán)就極為重要。

三、橫向溝通的增多與內(nèi)部融通
由于分散決策，要求增加橫向的溝通與內(nèi)部的通融，由于沒有清晰的縱向匯報線，有可能存在多頭并存的情況，甚至不同的團隊在做同樣的事情，為了減少這樣的損耗，內(nèi)部的通融非常重要。此外，資源的稀缺性導致內(nèi)部對的爭奪一定程度上是存在的，為了更好的分配資源，內(nèi)部的通融變得很重要。當然，組織的扁平化可以保證信息的溝通快速，減少信息傳輸損耗，而現(xiàn)代化的溝通手段則可以保證信息的透明與對稱。

四、網(wǎng)狀化的結(jié)構(gòu)與適當灰度
柔性組織也是一種無邊界組織，因為沒有清晰的邊界，上下級的界線也是模糊的，KPI不是唯一的考核方式，因為快速變化的世界要求目標也在隨時調(diào)整，所以要求每一個成員都是能夠主動出擊，甚至會有一些必要的重復與重疊，這種適度的競爭對于保持組織的活力是必不可少的。這種方式會鼓勵人員的脫穎而出，鼓勵自我閉環(huán)，強調(diào)結(jié)果導向，只要你有能力，你可以在足夠的空間里證明自己，不必拘泥于傳統(tǒng)的資格體系。

工作委員會式的虛擬組織、靈活存在的項目小組、加強內(nèi)部信息的溝通、鼓勵非常規(guī)的成長方式，這種超級靈活的自由組合方式會讓資源得到極大充分的利用，人員可以通過多項目多任務的參與得以快速成長，容易形成自我閉環(huán)，增加組織的戰(zhàn)斗力。當然存在的挑戰(zhàn)也會有不少，部分員工可能會不適應這種方式，體系與系統(tǒng)的支持也是必要的，文化的改變不是一天可以完成的，需要持之以恒的努力。此外，對于初級人員的長期培養(yǎng)會缺少關注，所以拿來主義會盛行，這一點對于自我驅(qū)動能力強的人來說不是壞事，但對于剛畢業(yè)的新人來說還是有較大挑戰(zhàn)的。

作者|葉阿次博士，畢業(yè)于復旦大學管理學院，現(xiàn)任復星集團人力資源部副總經(jīng)理

來源|阿次談人力資源（yeaci-hr）