作者：穆勝

 

如果說2014年人力資源管理的變革還僅僅是在醞釀，2015年就是真真正正的“全面試錯(cuò)”，2016年就是對(duì)于“新邏輯”探索的“全面鋪開”。HR們已經(jīng)意識(shí)到自己的武器庫需要更新了，否則就會(huì)被時(shí)代所拋棄。

 

趨勢一：內(nèi)部市場化勢不可擋，結(jié)算成為“勝負(fù)手”。

 

“員工動(dòng)不起來”是企業(yè)的最頭疼的問題，這邊市場瞬息萬變，企業(yè)明天就可能死，那邊，員工一切照舊、按部就班。原來被一直奉為經(jīng)典的基于KPI的績效考核模式被證明是存在嚴(yán)重問題的，所以，企業(yè)想到了要用內(nèi)部市場化來傳遞外部市場的壓力。原來，企業(yè)曾經(jīng)寄希望于用“心”來激勵(lì)人，而現(xiàn)在，他們明白了，面對(duì)一群凡人，首先還是用“錢”，要把賬算清楚。

 

如果部門擁有了三權(quán)（財(cái)權(quán)、人權(quán)、事權(quán)），那么，部門就是一個(gè)經(jīng)營體，即公司。而公司就要對(duì)收入、成本和利潤負(fù)責(zé)，甚至要考慮資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益。甚至，海爾這類企業(yè)還想讓員工擁有三權(quán)，成為一個(gè)公司，也就是“人人都是自己的CEO”。原來，這種挑戰(zhàn)科斯定理的事情被認(rèn)為是天方夜譚，但當(dāng)海爾的“人單合一雙贏模式”用業(yè)績和世界范圍內(nèi)的知名度來為自己證明后，大家開始對(duì)這種模式產(chǎn)生了強(qiáng)烈的興趣。

 

海爾模式聽起來會(huì)讓人覺得有點(diǎn)遙不可及，另一些人迎接了一位來自日本的老人——稻盛和夫，宣稱他們要做阿米巴模式。其實(shí)，我一點(diǎn)都不關(guān)心他們?nèi)绾稳シQ呼自己的模式，除了少數(shù)人，大多宣稱要做阿米巴模式的企業(yè)都沒有認(rèn)真讀過稻盛和夫先生的作品。但是，我知道他們的意思，他們就是要把自己部門“經(jīng)營體化”，打造內(nèi)部市場，其實(shí)做的就是海爾的事情。只不過，阿米巴聽起來可能更加慈眉善目，有了稻盛哲學(xué)“敬天愛人”的包裹，更有號(hào)召力，而海爾的文化一直是“創(chuàng)客文化”，顯得殘酷，不夠和諧。企業(yè)家們很快會(huì)發(fā)現(xiàn)‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍市場里沒有溫情，內(nèi)部市場化都會(huì)導(dǎo)致一批人被淘汰，這是進(jìn)化的必然。

 

內(nèi)部市場化最大的難點(diǎn)是“結(jié)算”，其一是收入歸集，其二是費(fèi)用還原。某些企業(yè)因?yàn)樯a(chǎn)的混同導(dǎo)致收入無法歸集，因?yàn)橘M(fèi)用發(fā)生的混同導(dǎo)致固定費(fèi)用無法還原。稻盛和夫用領(lǐng)導(dǎo)定價(jià)來解決這個(gè)問題，認(rèn)為同時(shí)是“圣人”和“賢人”的領(lǐng)導(dǎo)可以公平地核定出阿米巴之間的交易定價(jià)。國內(nèi)企業(yè)還真有不少跟進(jìn)的，用財(cái)務(wù)部或人力資源部來定價(jià)，最后卻發(fā)現(xiàn)這是害死了這兩個(gè)部門，害死了阿米巴模式。真正的市場定價(jià)一定是“議價(jià)”的結(jié)果，一定要讓市場機(jī)制這只“看不見的手”發(fā)揮主要作用。

 

當(dāng)前，我輔導(dǎo)的企業(yè)中，有幾家已經(jīng)開始選擇走向內(nèi)部市場化，他們有的想通了道理，有的還是在探索階段，要推動(dòng)他們的轉(zhuǎn)型，我會(huì)首先輔導(dǎo)他們建立結(jié)算機(jī)制，這會(huì)讓他們少走彎路。我有一點(diǎn)希望，除了海爾這類大企業(yè)，應(yīng)該有一些體量稍微小一點(diǎn)的企業(yè)落地內(nèi)部市場制，用自己的“打樣”來告訴公眾，內(nèi)部市場制應(yīng)該是什么。

 

趨勢二：項(xiàng)目制成為柔性組織轉(zhuǎn)型的最佳載體，“雙線管理”仍然是最大問題。

 

除了內(nèi)部市場化，項(xiàng)目制是最好的辦法。簡單來說，項(xiàng)目制就是根據(jù)外部用戶（如用戶的產(chǎn)品定制化需求）和內(nèi)部用戶（如公司高層分解下來的戰(zhàn)略）輸出的需求包，從企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門組織人員組成項(xiàng)目組進(jìn)行承接的柔性組織模式。

 

項(xiàng)目制有幾大好處：

 

一是直接承接一級(jí)目標(biāo)，沒有目標(biāo)逐級(jí)下沉中的耗散。原來，在逐級(jí)下沉的過程中，目標(biāo)被層層損耗，最后公司績效不佳卻找不到任何人為失敗負(fù)責(zé)?，F(xiàn)在，所有的目標(biāo)直接切分到項(xiàng)目里，項(xiàng)目牽頭人是終極責(zé)任的承擔(dān)者。我在輔導(dǎo)企業(yè)時(shí)，會(huì)建議他們與項(xiàng)目牽頭人進(jìn)行對(duì)賭，這更增加了他們的動(dòng)力。

 

二是項(xiàng)目成員來自各個(gè)部門，可以直接調(diào)配各類資源。原來，要調(diào)動(dòng)各個(gè)部門的資源，需要做大量的跨部門溝通，部門墻會(huì)形成巨大的內(nèi)耗?，F(xiàn)在，進(jìn)入項(xiàng)目組的成員為了獲得項(xiàng)目績效，將負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)自己所在部門的資源，而部門對(duì)于業(yè)務(wù)的支持直接由支持項(xiàng)目的力度（派出人員、參與項(xiàng)目次數(shù)、在項(xiàng)目時(shí)間、實(shí)際績效等）決定，各方的利益趨于一致。中興通訊全球HRD曾力先生在一次與我的交流中感嘆，“只有項(xiàng)目制才能打穿部門墻”，我非常贊同。

 

三是項(xiàng)目都是有產(chǎn)出的，可以直接針對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)出配置激勵(lì)額度。堅(jiān)持做項(xiàng)目制的企業(yè)認(rèn)為：“企業(yè)的財(cái)務(wù)績效都來自于項(xiàng)目而不是行政管理”。這是很明顯的觀點(diǎn)，正是因?yàn)槿绱?，我們才可以根?jù)績效的產(chǎn)出來確定應(yīng)該給予項(xiàng)目何種程度的激勵(lì)。即使是針對(duì)非財(cái)務(wù)績效，企業(yè)也可以想想，自己愿意付多少錢去外部購買這種服務(wù)，以此作為激勵(lì)額度的參照系。

 

實(shí)際上，項(xiàng)目制就是一種合伙人制的變種。所有人的激勵(lì)都來自項(xiàng)目的收益，而大家的分配原則是按照各自可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的貢獻(xiàn)分配股份。當(dāng)然，也有的項(xiàng)目制會(huì)按照項(xiàng)目中大家的表現(xiàn)調(diào)整具體分配額度。

 

項(xiàng)目是流程的載體，用項(xiàng)目來支撐流程是最高效的。在這個(gè)方面，中興通訊和華為都是最佳實(shí)踐的代表，中興通訊有HPPD和LTC，華為有IPD、LTC和MM，所以他們才能代表中國站在世界的頂峰。據(jù)我的觀察，在這類企業(yè)里，項(xiàng)目和流程都是大于部門的。事實(shí)上，部門相當(dāng)于是一艘艘航母，而員工則是一架架的戰(zhàn)機(jī)，部門只是他們?？康牡胤?，作戰(zhàn)的戰(zhàn)場在空中，也就是項(xiàng)目里。中興通訊將2015年定為項(xiàng)目年，我有預(yù)感，他們會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化項(xiàng)目，弱化部門。

 

另外，也有的企業(yè)用項(xiàng)目來尋找“街頭智慧”，如任何人都可以發(fā)起企業(yè)內(nèi)部的“微創(chuàng)新”。這種模式是項(xiàng)目制的試水，絕對(duì)是可以嘗試的。但問題在于，員工在進(jìn)入項(xiàng)目后，依然會(huì)存在本部門的“雙頭管理”，項(xiàng)目有可能被“虛化”為形式。還有個(gè)典型的問題是，當(dāng)員工興致勃勃地發(fā)起了項(xiàng)目，他突然發(fā)現(xiàn)很多的資源還是調(diào)動(dòng)不了，自己的想法無法落地，自然是備受挫折。所以，如果選擇做項(xiàng)目制，尋找“街頭智慧”只是個(gè)Demo，一定要快速、穩(wěn)健地推進(jìn)到“實(shí)化”的程度，項(xiàng)目一定要成為企業(yè)運(yùn)行業(yè)務(wù)的主要載體。

 

趨勢三：企業(yè)呼喚創(chuàng)客，千金難買良將，“人才折騰體系”呼之欲出，培訓(xùn)功能快速迭代。

 

企業(yè)在轉(zhuǎn)型創(chuàng)客平臺(tái)之后，最頭疼的問題就是缺乏創(chuàng)客。不止一次，我在調(diào)研企業(yè)時(shí)，老板都會(huì)問我：“博士，有沒有辦法為我們搭建一個(gè)人才培養(yǎng)體系，幫我們快速培養(yǎng)一點(diǎn)創(chuàng)客出來？”我笑了：“哪里有什么創(chuàng)客的人才培養(yǎng)體系，針對(duì)創(chuàng)客，只有人才折騰體系！”

 

的確，如我的朋友、沈陽機(jī)床董事長關(guān)錫友先生所言，創(chuàng)客就是一群“奇葩”，你是培養(yǎng)不出來的，只能把他們從一群普通人中挑選出來。所以，企業(yè)不應(yīng)該去規(guī)劃一個(gè)知識(shí)體系，將他們灌輸給創(chuàng)客，而是應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)“折騰的環(huán)境”，讓創(chuàng)客們褪下普通人的“偽裝”，露出自己的“本色”。

 

德邦物流是一個(gè)典型的例子，崔維星致力于打造一個(gè)“折騰的文化”，他們的新人一進(jìn)入公司就會(huì)很快會(huì)被派到一些項(xiàng)目里，他們培訓(xùn)就不是“教練場”而是“PK場”……所以，他們折騰出了平均年齡26歲的高管團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造了24歲的集團(tuán)副總，成為了行業(yè)內(nèi)的黃埔軍校。

 

其實(shí)，在這個(gè)時(shí)代，沒有搜索不到的知識(shí)，只有你不愿意去搜索的知識(shí)。成人學(xué)習(xí)本來就是目的性極強(qiáng)的活動(dòng)，所以，培訓(xùn)不應(yīng)該去灌輸知識(shí)，而應(yīng)該制造“搜索知識(shí)的動(dòng)機(jī)”。通過打造“人才折騰體系”，讓員工們形成了強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，自我構(gòu)建自己需要的知識(shí)體系（野中郁次郎廣義上的知識(shí)，包括能力）。

HR們應(yīng)該觀察到，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，培訓(xùn)的功能已經(jīng)開始快速迭代，企業(yè)需要的“培訓(xùn)模塊”已然是一個(gè)新的存在。最初，我曾經(jīng)不遺余力地鄙視過培訓(xùn)評(píng)估（因?yàn)閺男哦群托Ф壬峡?，柯氏評(píng)估和菲利普斯等評(píng)估非常不可靠），認(rèn)為培訓(xùn)會(huì)發(fā)展到“實(shí)景模擬”，即培訓(xùn)的情景與實(shí)踐高度接軌，此時(shí)，培訓(xùn)的效果是不需要評(píng)估的，這可以叫“新培訓(xùn)1.0”。而后，我發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)開始能夠與實(shí)踐融為一體，“戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合”成為大趨勢，不少企業(yè)用行動(dòng)學(xué)習(xí)包裹戰(zhàn)略解碼，用培訓(xùn)執(zhí)行戰(zhàn)略，這可以叫做“新培訓(xùn)2.0”。當(dāng)前，企業(yè)已經(jīng)開始講培訓(xùn)功能升級(jí)為打造“人才折騰體系”，全面加速知識(shí)的快速交互，全面強(qiáng)化企業(yè)的自我迭代能力，這可以叫做“新培訓(xùn)3.0”。當(dāng)前的培訓(xùn)HR急需推動(dòng)自身工作進(jìn)入這個(gè)階段，只有這樣才能跟上企業(yè)進(jìn)化的步伐，培訓(xùn)才會(huì)成為一項(xiàng)不可缺少的功能。

 

“新培訓(xùn)3.0”有點(diǎn)像以前說的“打造學(xué)習(xí)型組織”，但操作方式卻完全不一樣，這里面最大的區(qū)別是“將培訓(xùn)產(chǎn)品化”。也就是說，在云化的組織里，我們不能期待去強(qiáng)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)出知識(shí)交互的場景（野中郁次郎所謂的BA，即“場”），而是應(yīng)該用產(chǎn)品經(jīng)理的視角將培訓(xùn)打造成產(chǎn)品，讓員工作為用戶愛上它。騰訊在這個(gè)方面是標(biāo)桿，他們的培訓(xùn)產(chǎn)品就是在與用戶的交互中產(chǎn)生的，用戶的在線數(shù)據(jù)反饋成為了他們迭代產(chǎn)品的素材。可以說，騰訊學(xué)院已經(jīng)不止是一個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，還是一個(gè)學(xué)習(xí)平臺(tái)的運(yùn)營者，而這個(gè)平臺(tái)又是與公司戰(zhàn)略保持同步迭代的。

 

趨勢四：商業(yè)模式變革挑戰(zhàn)企業(yè)執(zhí)行力，員工急需“使能器”配置。

 

企業(yè)除了要有創(chuàng)客牽頭，還要有一批擅長落地創(chuàng)客理念的普通員工，創(chuàng)客是少數(shù)，員工是多數(shù)。但是，企業(yè)無奈地發(fā)現(xiàn)，在變革期，合格的員工太少了。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，任何企業(yè)都在尋求接網(wǎng)的機(jī)會(huì)，商業(yè)模式的迭代是必然的。但是，在商業(yè)模式轉(zhuǎn)型呼之欲出之時(shí)，老板的命令卻通常“出不了辦公室”，氣的老板們直言“執(zhí)行力差”。于是，HR們成為了第一個(gè)被打板子的，人的問題不是由你們來解決嗎？好，你們給我做一個(gè)“執(zhí)行力建設(shè)”運(yùn)動(dòng)，你們給我做個(gè)戰(zhàn)略落地的“抓手”出來！

 

事實(shí)上，員工也并非沒有想法，私下里，誰都可以說說公司應(yīng)該怎么搞，一個(gè)個(gè)都顯得懷才不遇。但當(dāng)老板問道：“你說說，要按你的思路做，第一步做什么呀？”員工頓時(shí)就卡了殼，只能說：“都可以做，方法很多呀。”聊到這里，老板心