“商業(yè)無國界”，今天，資本及工作可以在世界各地到處轉移，整個世界將被視為一個單一市場，每個人都必須與世界上其他有同樣能力的人競爭，而不再局限與一家公司或本土廠家競爭。

 

在信息革命的浪潮沖擊下，經理人以及身處其中的企業(yè)該如何應對？

 

 

 

 

 

1

如何順應新環(huán)境？

 

 

 

 

相較于第一線的主管或是位高權重的高層領導者，中層經理人最容易被忽視。一方面，很多課程傳授給一線管理者不少妙方，另一方面，大部分頂尖商學院的課程都是為培訓高層經理人設計的。而這兩者之間還有一大群人，他們便是中層經理人。

 

他們之中有的是工頭、領班的上司，有的是工程師、會計師或業(yè)務代表。不論組織多么扁平或松散，中層經理人都是組織的骨干。然而，他們對整個社會以及經濟的貢獻卻往往受到忽視。

 

中層經理人不只存在于大型企業(yè)。事實上，幾乎各種類型的企業(yè)都設置了中層經理人。如果你負責一家律師事務所的稅務部門，你便是中層經理人，以此尚可類推至學校校長、經銷廠商或是小鎮(zhèn)的保險辦事處負責人。這些人對此書第一版的反應印證了我當初的推論，因為英特爾是從非常小型的企業(yè)開始成長為跨國大企業(yè)的，因而這之中的管理技巧可被各界廣泛運用。

 

另外有一群人也應該被包括在中層經理人的范圍內，這群人不直接管理別人，但卻對別人的工作產生影響。我稱這群人為“技術支持經理人”（know-how manager）。這些人了解工作上所需的知識、技能以及周圍的人。他們是組織中的專家且經常扮演顧問的角色，事實上他們亦是信息網絡中的節(jié)點。老師、市場研究人員以及公司中的信息管理人員都可歸為此類。他們雖不運用傳統(tǒng)經理人的管理權威，但他們掌握的技術以及知識，同樣對別人的工作產生著影響，因此我亦稱他們?yōu)橹袑咏浝砣?。實際上，技術支持經理人的重要性，將隨著這個世界朝著信息化以及服務業(yè)的迅速發(fā)展而加強。

 

不管你是技術支持經理人還是傳統(tǒng)經理人，你身處的企業(yè)都已經別無選擇地卷入了全球化及信息革命的洪流。今天，你的公司只有兩條路可走：一是調整自己的腳步，二是坐以待斃。

 

我們已目睹某些企業(yè)走向衰亡，而某些企業(yè)正掙扎著轉型，并發(fā)現它們當初的制勝武器已經不合時代所需。某些公司以前從來不解雇員工，但今天也只有一紙令下讓成千上萬的人頓失收入。這種不幸的景象即源自轉型的陣痛。

 

現在，所有經理人都該想辦法讓自己適應新環(huán)境。新環(huán)境的規(guī)則是：第一，事情的發(fā)生速度越來越快；第二，事情總有人能做——如果你不干，我們就另請高明。話說得明白一點便是：這些改變將會催生一個競爭激烈且難以預期的工作環(huán)境。

 

一個身處當前險境的經理人，必須培養(yǎng)出對“失序”更高的容忍力，但這并不表示你就得向失序舉白旗；相反，你應該想辦法控制周圍的一切。今天的經理人不管身在何方，都必須將自己武裝起來，以應付層出不窮的企業(yè)兼并，或者是突然面世的新科技。

 

你需要完成不可能的任務，并預測未知的未來。而當非預期的狀況發(fā)生時，便是你要加倍努力去調整它們的時候。有句我奉為圭臬的話在先送給你：“讓混沌叢生，然后掌控混沌。”另外，我也知道你一定會犯嘀咕：“你這一套只對英特爾管用吧！你又沒在我們公司待過，我們公司的問題只有老板自己才能解決。”但我相信，不管你是哪一類的中層經理人，事實上你都是一個組織的領導者。不要老是等你的頂頭上司發(fā)出指令。身為一個小組織的領導者，你應該設法提高這個組織的業(yè)績和產能。

 

 

 

 

 

2

如何認識你的組織？

 

 

 

 

我認為有三個基本概念是經理人應該關注的。第一個是“產出導向管理”（output-orientedapproach to management），我會列出一些準則并應用在有形的制造流程和無形的管理工作上。

 

以英特爾為例，英特爾是一家制造高科技芯片以及計算機周邊產品的公司。我們有兩萬多名員工，其中約有25%是在生產線上工作，另有25%是主管、維修人員及工程師，還有25%是負責管理諸如安排生產時間、人事以及進出款項的，最后的25%才是負責產品研發(fā)、營銷、銷售以及售后服務的。我在英特爾即發(fā)現，無論這些員工身在哪個部門，他們都有各自不同的“產出”。有些人制造芯片，有些人準備催收賬單，有些人設計軟件或廣告文案。我在英特爾便是將這個“產出”的概念謹記在心，使整個公司管理更上軌道的人。這些概念其實和我們評估及管理各種投資的財務觀念很接近。

 

第二個概念是“團隊意識”。不論政府還是公私企業(yè)，大部分的人類活動都是靠團隊才能成事。我從這個概念出發(fā)得出了本書中我自認為最重要的一點：“一個經理人的產出，便是他所管理和影響所及的下屬工作的成效總和。”經理人該如何促進下屬的工作效率？換句話說，每天的工作堆積如山，而時間又有限，到底有哪些特別的事得先解決呢？為解決這個問題，我提出了“管理杠桿率”（managerial leverage）這個概念，它是用來衡量各種管理活動對提高團隊產能的指標。高杠桿率的管理活動才能帶來高產能。

 

團隊中的每一個體都各盡所能，這個團隊才會有最高的產能。這是第三個主要概念。我相信企業(yè)應該能像訓練運動員一般，隨時激勵員工力求最佳表現。在書中我也將以運動競賽為例子，討論如何以“回饋”來維持企業(yè)團隊的高產能。

 

我們必須認清“無法預測未來”這個事實，但這并不等于“我們應該就此放棄計劃”。首先，我們應該像消防隊訓練消防員一樣地訓練員工。因為消防隊永遠不知道下一場火災發(fā)生在何時何地，所以他們平時就保持警戒，隨時整裝待發(fā)。

 

其次，公司應該減少管理層級以加強應變能力。隨著電子郵件盛行使信息互動更便利，管理者過去需傳遞信息的任務將由計算機來承擔。減少管理層級的結果是，每一個經理人必須管理更多的人。在英特爾的管理哲學中，主管和下屬間的例行性一對一會議是基本功課之一。它的主要目的在于彼此傳授技能及交流信息。通過對特定問題或狀況的討論，主管傳授下屬所需的技能并教他們如何切入。與此同時，下屬也提供主管所需的信息，讓主管了解他們如何開展手頭的工作。

 

因為時間有限，一對一會議便不免會占去經理人有限的資源。那我們?yōu)槭裁催€要堅持舉行一對一會議呢？因為你管理的下屬雖然變多了，但一對一會議仍可以降低召開整體會議的頻率。

 

大部分員工可通過網絡實時了解他們需要的信息，過去通過會議來“傳達政令”的做法已經沒有必要。而你并不是靠一對一會議來了解下屬的進度，因為他們也能通過計算機屏幕向你報告。

 

回頭看看我所舉的“日本大方桌”的例子。下屬無須離座便可接受上級的指示，但有時領導還是得另外找個房間同個別下屬面對面地談些事情。不管是日本傳統(tǒng)式的還是電子郵件式的辦公室，一對一會議還是有必要的，但會議的目的將會越來越單純。因此雖然你需要管理更多的下屬，但會議的頻率和所需的時間都會減少。

 

 

 

 

 

3

如何經營你的職業(yè)生涯？

 

 

 

 

如果你既得扮演經理人又得扮演員工的角色，那該怎么辦？

 

我讀過的一篇報道指出，20 世紀90 年代中年人失業(yè)的可能性大約是80 年代初的兩倍，而且狀況越來越糟。

 

總而言之，無論你從事哪一行，你都不只是別人的員工——你還是自己職業(yè)生涯的員工。你隨時都在和上百萬和你一樣在經營著職業(yè)生涯的人競爭，有些人也許還比你強，或是更熱衷于此。但你先不要把矛頭指向你的同事——他們只是滄海一粟，眾多競爭者還隱藏在公司的競爭對手那里。所以，如果你想打贏這場“保職戰(zhàn)”，就得好好維持你的競爭優(yōu)勢。

 

如果你是在一個成長緩慢或幾乎無成長的公司里，你就得小心一群野心勃勃急著往上爬的新同事了。他們可能已經萬事俱備，只是有你這個老臣擋在路中間。對此，你的上司遲早要做出留下你或是請你走人的決定，而如何避免這種狀況完全在于你。