如何讓員工與企業(yè)一條心？如何讓員工不斷進(jìn)取為公司賣命？這些問題是企業(yè)所有管理者都關(guān)心的問題。針對(duì)這些問題近幾年來，合伙人制度也越來越受管理者關(guān)注。
合伙人是什么
合伙人的概念其實(shí)非常簡單，說成大白話就是“合在一起成為一伙”，形成一伙后就共擔(dān)責(zé)任共享成果，這聽起來就像是香港電影里的XX幫一樣，其實(shí)質(zhì)確實(shí)大致如此。
如果我們換到企業(yè)來說，合伙人具體表現(xiàn)就是員工獲得股份、分紅權(quán)、成為股東成為公司的主人的一個(gè)過程。
歷史上合伙人最佳實(shí)踐案例：就是我黨...以下省略三萬字，拒收快遞。
所以，我們能從圖中看到，根據(jù)員工持股計(jì)劃的實(shí)施，合伙人和股東的利益往往都是一致的，損害股東的利益實(shí)質(zhì)就是在損害自己的利益。
而在員工持股方面，合伙人制度根據(jù)長期利益捆綁和短期激勵(lì)各自的不同目的，主要分為持有公司股份和持有項(xiàng)目股份兩個(gè)方面，就是我們所謂的持股計(jì)劃和項(xiàng)目跟投。
合伙人的特點(diǎn)
在企業(yè)的傳統(tǒng)利益分配模式中，股東、管理層、員工之間的關(guān)系是自上而下的指令關(guān)系和分配關(guān)系。
企業(yè)的管理決策從上向下傳達(dá)，但被動(dòng)接受指令的下級(jí)會(huì)因?yàn)閭€(gè)人本身的理解能力，個(gè)人利益和主管動(dòng)力等原因?qū)е聢?zhí)行力度層層遞減，最終導(dǎo)致經(jīng)營效率的損失。同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營成果的分配完全由上級(jí)決定，并通過固定薪酬、績效考核等一系列手段進(jìn)行績效評(píng)價(jià)和發(fā)放，這樣的形態(tài)下員工完全是屬于被動(dòng)的狀態(tài)。
而在合伙人制度中，員工不再是單純的勞動(dòng)力出賣者，成為了自己的主人，這個(gè)從根本上改變了人力資源利用的效率。由于角色的轉(zhuǎn)變，上下級(jí)之間單項(xiàng)命令式的管理所帶來的消極作用被消除，管理成本也就下降了，在這種情況下，員工更愿意付出，因?yàn)檫@樣的付出和自己的收益直接相關(guān)
做好合伙人制度的四大要素
想要真正做好合伙人制度其實(shí)不容易，阿里巴巴、萬科這樣的企業(yè)也都走過不一樣的彎路，小匯簡單和大家來總結(jié)一下，做好合伙人制度的五大要點(diǎn)。
一、做好跟投規(guī)則
實(shí)質(zhì)就是誰能投、投多少，不同的企業(yè)跟投規(guī)則都會(huì)不太一樣，但是實(shí)施好跟投規(guī)則，員工就會(huì)從原來接受任務(wù)演變成為積極尋找解決方案。
同時(shí)好的跟投規(guī)則還會(huì)讓員工的跨部門跨公司溝通變得無比順暢，從中也不會(huì)扯皮忽悠，大家共同尋找最優(yōu)的解決方案。
最重要的就是跟投做好了之后，人人都將會(huì)變成企業(yè)的“營銷人員”，因?yàn)樗腥硕紩?huì)認(rèn)為自己是公司/項(xiàng)目的主人，所以自然會(huì)做好所有工作。
二、做好合伙人的文化
很多管理者認(rèn)為做好合伙人制度就完事兒了，其實(shí)不然，合伙人文化才是合伙人制度的內(nèi)核。
舉個(gè)例子：萬科的事業(yè)合伙人制度，在最近這三年幾乎把萬科的文化都給顛覆了，原來是精英主義的萬科公司，現(xiàn)在就是一家去精英主義的企業(yè)。
萬科的合伙人文化就是：信任文化+協(xié)同文化+去金字塔化
三、接受陣痛
任何變革都會(huì)帶來傷痛，合伙人制度也不例外，
合伙人制度在推行的過程中一定會(huì)遇到不少的阻力和困難，因?yàn)檫@項(xiàng)制度動(dòng)了一部分人的蛋糕。
但是大家都知道，往往某項(xiàng)變革讓別人痛了，才說明變革有了效果 ，所以不必?fù)?dān)心，接受陣痛，沒有誰的奶酪是不能被動(dòng)的，一些變革動(dòng)了某些人的奶酪,，說明變革真的落到了實(shí)處。
四、合伙人制度的升級(jí)
沿著萬科事業(yè)合伙人的思想，萬科的大BOSS郁亮提出“事業(yè)合伙人 2.0 或者 3.0 版本”,比如未來能否將合伙人制度跟投擴(kuò)大化，將產(chǎn)業(yè)鏈上下游也變成合作伙伴。這相當(dāng)于除了企業(yè)的員工，將產(chǎn)業(yè)鏈的利益相關(guān)者也發(fā)展為事業(yè)合伙人,從一家公司出發(fā),作 為平臺(tái)進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)新,創(chuàng)新最終結(jié)局是重構(gòu)一個(gè)生態(tài)體系。
案例：阿里巴巴合伙人操作制度簡介
一、合伙人基本要求
1、在阿里巴巴工作5年以上，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化，有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，并對(duì)公司發(fā)展有著積極作用的管理者
2、合伙人必須持有公司股份，且有限售要求
二、合伙人推薦流程
1、在任合伙人向合伙委員會(huì)提名推薦，并由合伙人委員會(huì)審核同意其參加選舉
2、在一人一票的基礎(chǔ)上，超過75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的選舉和罷免無需經(jīng)過股東大會(huì)審議或通過
三、合伙形式
賦予合伙人更多的公司事務(wù)決策和董事會(huì)席位，但不享有公司大部分的股權(quán)，課提名阿里大多數(shù)的董事，由股東會(huì)投票表決是否通過，若否決，合伙人可另行提名人選。
具體操作圖
表面上是管理方式的變革，
本質(zhì)上是人才觀念的變革。
