當前，中國經濟結束了多年高速增長，進入了新常態(tài)，主要表現(xiàn)為經濟增長乏力，GDP由年增長10%以上回落至7%以下。應該看到，我們面臨的困境不僅僅是周期性的，更是結構性的，因此解決問題不可能一蹴而就，而是需要一個較長的過程，否則中國將陷入“中等收入陷阱”。破解“中等收入陷阱”魔咒的唯一出路在于轉型。就企業(yè)界而言，這一轉型包括：產品更新?lián)Q代，運營效率升級，商業(yè)模式創(chuàng)新，開辟新領域，等等。

　　一、轉型創(chuàng)業(yè)是企業(yè)轉型的主要方式

　　從路徑上看，企業(yè)轉型主要有三種方式：

　　1.整體轉型

　　即企業(yè)在現(xiàn)有組織體系內，面向企業(yè)經營管理全局，通過調整資產、業(yè)務、人員和管理，有目的、有計劃、有步驟地逐步實現(xiàn)轉型。以往，企業(yè)特別是大企業(yè)，往往采用這種方式，事先制訂出明確的戰(zhàn)略，并在實踐中加以貫徹執(zhí)行，最終完成轉型，從這個意義上講，整體轉型曾經是企業(yè)轉型的主流模式。“讓大象也能跳舞”——著名的IBM轉型即是一個經典案例。但整體轉型暗含一個前提，即企業(yè)對行業(yè)的演進和走勢十分清楚，對自己轉型的目標、方法和過程了然于胸，換言之，戰(zhàn)略轉型打的是一場確定性的陣地戰(zhàn)。

　　然而，在本輪調整中，企業(yè)面對的環(huán)境不僅僅是一般意義的周期性變化，而是產能全面過剩、綜合成本上升、互聯(lián)網(wǎng)沖擊相疊加的結構性變化，企業(yè)轉型向何處去？從哪里開始？需要什么樣的步驟？采任種策略？這些問題并不清楚，可以說轉型方向不清晰，目標不明確，步驟更難以規(guī)劃。蘇寧電器曾經認為自己有了“云商戰(zhàn)略”，只要解決了“線上線下同價”等問題，憑借自己的規(guī)模優(yōu)勢和品牌號召力，就可以一舉轉型為電商領軍，而事實卻是“計劃沒有變化快”，至今仍在困境中掙扎。

　　從執(zhí)行層面看，企業(yè)要進入新的行業(yè)領域，采取新的商業(yè)模式，研發(fā)推廣革命性產品，運營方式、組織管理、企業(yè)文化面臨脫胎換骨的重塑，因而這種轉型更多的是一種顛覆式創(chuàng)新，不同于以往的改進式創(chuàng)新。顛覆式創(chuàng)新使得企業(yè)糾結于現(xiàn)有利益和遠期利益的取舍之中，文化和組織很難有效配合，往往貽誤戰(zhàn)機?？逻_曾是數(shù)碼照相的技術發(fā)明者，但由于數(shù)碼照相技術推廣直接傷害其膠卷銷售的核心商業(yè)模式，遭到組織內部的重重阻撓而束之高閣。而市場上數(shù)碼相機這一行業(yè)卻異軍突起，完全替代了膠片相機，柯達最終竟被自己發(fā)明的數(shù)碼相機徹底打垮。

　　可以說，這種整體轉型在工業(yè)經濟向信息經濟轉軌這場大變局中難以收到好的效果。

　　2.轉型創(chuàng)業(yè)

　　與整體轉型相對，企業(yè)在方向、方法不明的情況下，通過創(chuàng)業(yè)投資的方式，在體系外平行設立一家公司，采用新模式，開辟新市場，開展新業(yè)務。母體對創(chuàng)業(yè)公司采勸支持而不干預、治理而非控制、企業(yè)文化相對獨立”的態(tài)度和策略，創(chuàng)業(yè)公司獲得成功后再并入母體，甚至最后反向收購母體的資產、業(yè)務與人員，最終實現(xiàn)融合。如果新設公司沒有獲得成功，則當機立斷關閉，再重新研究設立另外的公司。這種不斷試錯、迭代的轉型模式，我們稱之為轉型創(chuàng)業(yè)。簡單地說，轉型創(chuàng)業(yè)就是用創(chuàng)業(yè)的方法實現(xiàn)企業(yè)轉型。

　　保健品企業(yè)湯臣倍健就是一個運用轉型創(chuàng)業(yè)思想實施互聯(lián)網(wǎng)轉型的典型案例。像大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)一樣，湯臣倍健也存在線上、線下業(yè)務沖突，線上產品按照線下價格銷售，在線上比價效應明顯的環(huán)境下，導致性價比偏低，競爭力不強，而降價又將損害其價格體系和品牌形象。湯臣倍健干脆成立了一家專門運營線上業(yè)務和互聯(lián)網(wǎng)品牌的公司——佰悅網(wǎng)絡科技，推出“每日每加”“健樂多”，與湯臣倍健品牌形成了線上線下互補的格局。

　　上述做法的好處是母體既不會遭受大的沖擊，又能隨需而動，捕捉新的機會。就像是一艘大船來到一片未知海域，放下一批小船探索方向，發(fā)現(xiàn)機會，判斷風險，然后大船再調頭跟進。與有計劃、有步驟推進的陣地戰(zhàn)不同，轉型創(chuàng)業(yè)打的是機動戰(zhàn)。典型的例子還有海爾集團圍繞轉型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在進行的內部創(chuàng)業(yè)。騰訊正在全國布局的創(chuàng)業(yè)平臺也屬于這種模式。一些家族企業(yè)紛紛派出“二代接班人”掌管金融、互聯(lián)網(wǎng)方面的創(chuàng)業(yè)項目，也是出于轉型的考慮。

　　3.轉型并購

　　與上述兩種企業(yè)自行孵化新業(yè)務或新公司相對，企業(yè)還可以在市場上直接收購現(xiàn)成的技術、團隊、業(yè)務和公司，進而實現(xiàn)轉型。這種方式的好處是避開了創(chuàng)業(yè)期的高風險和不確定性，且見效更快。目前，上市公司的并購除了單純追求規(guī)模擴張目的外，大多屬于這種方式。

　　2014年，上市公司金螳螂收購“家裝e站”開始了互聯(lián)網(wǎng)轉型。金螳螂本來是一家以公共建筑裝修見長的建筑裝飾公司，收購“家裝e站”后，自身裝修領域的垂直業(yè)務獲得了家裝流量入口；同時，又把需要裝修的個人、公司與提供服務的設計師、裝修公司相連接，獲得了有價值的平臺。

　　對于資金實力雄厚的企業(yè)，采用并購方式實現(xiàn)轉型，不失為一條見效快的途徑。一般來說，企業(yè)采取這種方式的代價比較高，管理整合的難度會大一些，要做好充分的準備。另一方面，從宏觀的角度看，“摘桃子”的只能屬于少數(shù)人，“種桃子”才是大多數(shù)人能夠也應該施展才華的主戰(zhàn)常大家都想通過并購來轉型，可能面臨并購項目缺乏的問題。

　　綜上，我們認為，對于一般實業(yè)企業(yè)而言，轉型創(chuàng)業(yè)會成為企業(yè)轉型最主要的方法和途徑。

　　二、轉型創(chuàng)業(yè)是“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的主戰(zhàn)場

　　當前，“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”正在全國如火如荼地開展，創(chuàng)業(yè)公司、孵化器、創(chuàng)業(yè)咖啡如雨后春筍般出現(xiàn)在國內的各個城市，創(chuàng)業(yè)一時成了年輕人富有理想情懷的標簽。人們一方面對大眾創(chuàng)業(yè)推動中國經濟繼續(xù)增長懷有很高期待，另一方面又對大眾創(chuàng)業(yè)能否獲得廣泛成功心存憂慮。

　　由于人們一般把創(chuàng)業(yè)場景設定為初次創(chuàng)業(yè)，而媒體和社會關注的創(chuàng)業(yè)者，首先是大學生，那么產生上述憂慮就不足為奇了。初次創(chuàng)業(yè)的大學生們敢想敢干，但同時也存在很多直接影響創(chuàng)業(yè)成敗的弱點。例如，企業(yè)經營管理經驗的缺乏，人際網(wǎng)絡的缺乏，資金特別是自有資金的缺乏，等等。

　　相比之下，轉型創(chuàng)業(yè)存在哪些優(yōu)勢呢？

　　1.創(chuàng)業(yè)者有豐富的經營管理經驗

　　轉型創(chuàng)業(yè)的主體有三種類型。一是企業(yè)家二次創(chuàng)業(yè)。許多企業(yè)家是天生的創(chuàng)業(yè)家，他們把原來的企業(yè)交給家族成員或職業(yè)經理人打理，自己重新轉換思維，開展新業(yè)務，創(chuàng)辦新企業(yè)。二是“二代接班人”和職業(yè)經理人創(chuàng)業(yè)。“二代接班人”和職業(yè)經理人秉承公司戰(zhàn)略意圖，走馬封疆，成為新的老板。三是骨干員工內部創(chuàng)業(yè)。公司把自己轉身為創(chuàng)業(yè)平臺，鼓勵員工發(fā)現(xiàn)新機會，組建新團隊，開辟新業(yè)務。這三類人都有著豐富的企業(yè)運作經驗，是真正的成手而非生手。

　　2.轉型創(chuàng)業(yè)擁有更為廣闊的商業(yè)網(wǎng)絡

　　一方面，創(chuàng)業(yè)者自身打拼多年，有自己豐富的客戶、供應商、服務商、同行人脈。另一方面，母體企業(yè)強大的業(yè)務網(wǎng)絡可以直接為我所用，這是一般創(chuàng)業(yè)者無法比擬的。母體企業(yè)與轉型創(chuàng)業(yè)企業(yè)之間或早或晚存在業(yè)務關聯(lián)，可以在供應鏈、客戶和商業(yè)網(wǎng)絡方面直接助力創(chuàng)業(yè)企業(yè)，使其孵化期和加速期更為短暫，更容易搶占先機。另外，這種強大網(wǎng)絡關系一旦升級，易于成為更具互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)生態(tài)和平臺。

　　2013年，傳統(tǒng)洗衣企業(yè)榮昌成立了“e袋洗”公司，向移動互聯(lián)網(wǎng)轉型。開始，“e袋洗”負責接單，推出每袋99元“e袋洗”，而供應鏈等后臺業(yè)務借助榮昌自營店完成服務。這種高質量的供應鏈使得“e袋洗”迅速獲得口碑，由垂直模式轉為平臺模式，目前，平臺上已有10000家洗衣店加盟，成為洗衣聯(lián)盟的入口。很明顯，沒有榮昌強大的商業(yè)網(wǎng)絡支持，一個純粹的互聯(lián)網(wǎng)洗衣店很難取得這樣的進展。

　　3.轉型創(chuàng)業(yè)背后有母體強大的資金、技術和人才支持

　　轉型創(chuàng)業(yè)企業(yè)背后有母體強大的支持，這種支持更為持續(xù)有力，創(chuàng)業(yè)者沒有后顧之憂。轉型創(chuàng)業(yè)企業(yè)雖有外部融資，但不必受外部力量干擾。母體一些關鍵的知識產權、專有技術可以拿來就用。當某一階段需要業(yè)內專門人才支持時，母體企業(yè)可以直接提供可靠而經驗豐富的專家，這種優(yōu)勢難能可貴。

　　4.從投資角度看，轉型創(chuàng)業(yè)更能實現(xiàn)閉環(huán)

　　由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的目的在于支持母體轉型，因而退出更多采用并購方式，且須提前予以安排，這樣使得投資更能實現(xiàn)完整的閉環(huán)，極大降低了投資退出的不確定性。

　　如果從整個中國經濟轉型的視角，更宏觀地審視轉型創(chuàng)業(yè)，不難做出這樣的預判：中國未來無疑會有大批首次創(chuàng)業(yè)企業(yè)，但更多的是責重生的轉型創(chuàng)業(yè)企業(yè)！

　　三、轉型創(chuàng)業(yè)需要新的方法論

　　在復雜多變的新環(huán)境中，轉型創(chuàng)業(yè)需要遵循新的方法，才能提高創(chuàng)業(yè)與轉型的成功率。

　　1.母體企業(yè)要用投資人的心態(tài)、眼光看待轉型創(chuàng)業(yè)

　　轉型創(chuàng)業(yè)要像一般創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣具備生存能力和發(fā)展?jié)摿?，能夠獨立面對產品/服務市常要有資本市場價值而不僅僅是內部業(yè)務價值，自身能夠獲得資本市場估值、持續(xù)外部融資和退出通道。市朝，是判斷母體是否應該投資轉型創(chuàng)業(yè)公司的前提。

　　張瑞敏在海爾推行的“小微公司”就是這種投資市朝的樣板。“小微公司”海爾可以占大股，也可以占小股，初創(chuàng)公司海爾往往占小股。雖然海爾在一定條件下有優(yōu)先收購權，但也不反對它們單獨上市。2015年3月31日，京東眾籌平臺上，上百家企業(yè)共籌集3000多萬元，而海爾員工創(chuàng)業(yè)的“雷神”一家就獲得了1500萬元。

　　2.轉型創(chuàng)業(yè)必須保持獨立性

　　要認識到轉型創(chuàng)業(yè)開創(chuàng)的是一項全新的事業(yè)，不要更多糾纏于同母體業(yè)務、人員、管理、文化方面的沖突。特別注意不要把母體的管理體系套用到創(chuàng)業(yè)公司，不要把創(chuàng)業(yè)企業(yè)當作自己的分支機構來管理。一方面，創(chuàng)業(yè)企業(yè)與母體企業(yè)往往從事的是跨行業(yè)的業(yè)務/產品，或者是創(chuàng)新性的業(yè)務/產品，母體的體系不能適應新的行業(yè)、新的模式。另一方面，母體原本出現(xiàn)的問題，看似是商業(yè)環(huán)境出了問題，其實是商業(yè)模式不能適應，更深的根子則在管理和文化方面。套用母體的管理體系，往往把母體需要變革的文化、管理、模式等帶入到新企業(yè)中，使得創(chuàng)業(yè)企業(yè)不能產生有效突破。因此，用治理而非管理的方法、支持而不干預的態(tài)度就顯得尤為重要。

　　金蝶是中國老牌管理軟件公司，在開發(fā)針對個人用戶的記賬平臺時，就采用了讓新業(yè)務“隨手記”獨立發(fā)展的策略。原金蝶業(yè)務聚焦于B2B，而“隨手記”聚焦于B2C，以互聯(lián)網(wǎng)思維管理新企業(yè)。這種獨立運營的模式使得“隨手記”不在固守大客戶和開發(fā)個人客戶之間搖擺，更為貼近個人消費者而獲得成功。

　　3.轉型創(chuàng)業(yè)要有迭代思維

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，創(chuàng)業(yè)的方法同工業(yè)時代相比發(fā)生了很大變化。在工業(yè)時代，產品/服務必須完成實體開發(fā)才能投放市場，進而得到市場驗證，投資失敗的成本很高。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，具備核心功能或創(chuàng)意的商業(yè)原型驗證可以通過互聯(lián)網(wǎng)手段完成，產品/服務的原型在線上得到市場的擁躉才開始開發(fā)，如果原型得不到市場認可，即可推倒重來，投資失敗成本大大降低。同時，還可以在得到用戶反饋的前提下，進一步完善、修訂，成功率和產品更新?lián)Q代速度大大提高。低成本和快速，是迭代思維兩個最突出的特點。

　　4.轉型創(chuàng)業(yè)要突出軟實力

　　如果說工業(yè)時代創(chuàng)業(yè)更注重廠房、設備等硬實力的話，轉型創(chuàng)業(yè)則更注重軟實力。包括：

　　形成產品、服務和商業(yè)模式的創(chuàng)意設計能力。直達用戶“痛點”，讓用戶“尖叫”的產品/服務首先來自于好的創(chuàng)意，其次才來自到位的運營與執(zhí)行。這一創(chuàng)意不但要反映市場需求，還能夠發(fā)現(xiàn)市場潛在需求，進而引領市場需求。同時，通過識別客戶價值，設計交付方式和交易結構，達成新的商業(yè)模式閉環(huán)是創(chuàng)意設計能力的另一個重要體現(xiàn)。所有讓競爭對手膽戰(zhàn)心驚的商業(yè)模式都來自精妙的設計。周鴻？的奇虎360多次高舉“免費”大旗，以“降維打擊”為手段設計商業(yè)模式，不但分食了瀏覽器行業(yè)的利益，而且一舉將收費模式下的反病毒行業(yè)徹底顛覆，就是商業(yè)模式設計能力的具體體現(xiàn)。

　　以賦能為核心的組織管理能力。轉型創(chuàng)業(yè)必須著眼于高素質人才的識別、獲娶保留，通過股權、薪酬、文化等多種方式充分激發(fā)人的創(chuàng)造性，進而創(chuàng)造超預期的業(yè)績，從某種意義上講，是一種“重新定義公司”。在更大程度上用激勵取代約束，用文化取代控制，是創(chuàng)新企業(yè)的一般要求。在此基礎上，企業(yè)還應為高素質人才提供獲得不斷成長的能力補給，通過成就人來成就企業(yè)，通過成就企業(yè)來進一步成就人。從這個意義上講，如果把工業(yè)時代的企業(yè)對標的組織比作“軍隊”的話，互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)對標的組織則是“大學”。

　　無遠弗屆的資源整合能力。在互聯(lián)網(wǎng)時代，一方面，企業(yè)資源整合具備了更為有利的條件，是互聯(lián)網(wǎng)“連接”功能的直接體現(xiàn)。另一方面，也對資源整合能力提出了更高要求。這種整合能力，表現(xiàn)出如下幾個方面特征：

　　——流量為王。在互聯(lián)網(wǎng)時代，誰掌握更大的流量，就意味著誰掌握更廣泛的有效客戶，誰就擁有更強大的縱向、橫向整合能力。獲取流量，就是最根本的整合能力。

　　——松散耦合。與工業(yè)時代資源整合體現(xiàn)的緊密關系、緊耦合不同，整合者與被整合者之間是松散耦合，體現(xiàn)弱連接關系。一些企業(yè)扮演插頭的角色，另外一些企業(yè)則扮演插座角色，隨時可以插拔。如果與一些企業(yè)之間的連接關系過于剛性，或者只能建立緊耦合聯(lián)系，反映出自身的整合能力還有待提高。緊耦合，意味著你整合的范圍、空間還不夠廣泛。而松散耦合則可以隨時與新的資源建立新的連接，同時，解除低價值的合作。可以說，松散耦合的整合能力代表了互聯(lián)網(wǎng)的開放性。

　　——跨界整合。這一整合能力不僅包括傳統(tǒng)的橫向水平整合能力、縱向一體化整合能力，還包括跨越原有的行業(yè)、供應鏈范疇，實現(xiàn)跨界整合。未來的成功企業(yè)應該是一個運營專業(yè)化、經營多元化的集合體，而這個經營多元化的“根”在用戶——為用戶而跨界，讓用戶獲得更大的交叉收益。由此可見，跨界整合不僅體現(xiàn)出規(guī)模經濟、范圍經濟的成果，也體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產業(yè)生態(tài)的重整與重構。