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王強(qiáng)：聯(lián)想控股人力資源部總監(jiān)

 

A公司是一家全國(guó)性的金融機(jī)構(gòu)，十年來(lái)，陸續(xù)在各省設(shè)立了分公司。幾年前，廣東分公司總經(jīng)理職位空缺。公司經(jīng)過(guò)考慮，把時(shí)任云南分公司總經(jīng)理龐先生調(diào)到廣東任職。

調(diào)任之初，公司對(duì)其寄予厚望。因?yàn)辇嬒壬砷L(zhǎng)于一線，曾經(jīng)在A公司近百個(gè)市級(jí)機(jī)構(gòu)中業(yè)績(jī)優(yōu)異，脫穎而出。由于其驕人業(yè)績(jī)和強(qiáng)烈的進(jìn)取精神，被直接晉升為云南省分公司總經(jīng)理，負(fù)責(zé)籌建云南分公司。在這個(gè)職位上，他更是異軍突起。從開(kāi)業(yè)之初就一路領(lǐng)跑，不斷超越對(duì)手，使云南成為公司的一匹黑馬，他的管理方式也經(jīng)常被作為經(jīng)驗(yàn)分享。

而廣東分公司，是A公司成立最早的分公司之一，幾年來(lái)業(yè)績(jī)一直不溫不火。相比于廣東富裕的人口和繁榮的經(jīng)濟(jì)，它的表現(xiàn)顯然達(dá)不到公司期望。于是，公司決定將龐先生這位悍將調(diào)任廣東，希望他能在核心市場(chǎng)上復(fù)制云南成功的經(jīng)驗(yàn)。

然而，三年過(guò)后，廣東的業(yè)務(wù)和隊(duì)伍，不僅沒(méi)有增長(zhǎng)和改善，反而大不如三年前。員工離職、成本高企、內(nèi)部派系，給公司帶來(lái)巨大的虧損，龐先生本人最后也黯然離開(kāi)。

為什么一個(gè)看起來(lái)順理成章的人事決策，會(huì)落得如此結(jié)果呢？為什么同一個(gè)人，在同一家公司同一類職位上，也會(huì)“淮南為橘，淮北為枳”？

這就是選拔人才的挑戰(zhàn)。

環(huán)境在變，市場(chǎng)在變，人也在變。如何把握這些變化，選到最合適的人，達(dá)到“人與事的匹配”，是企業(yè)在人才選拔方面面臨的挑戰(zhàn)。

4C流程（見(jiàn)圖1），即：解事（Clarify）、廣攬（Collect）、慎選（Choose）、輔導(dǎo)（Coach），是筆者基于相關(guān)的人才選拔和管理思想方法，并結(jié)合自己十多年HR工作的經(jīng)驗(yàn)，提出的一套在實(shí)際工作中行之有效的人才選拔方法。4C流程有助于CEO在日益多變的挑戰(zhàn)面前，做出正確的人才選拔決策。

圖1：人才選拔的4C流程

4C流程是什么？

4C人才選拔流程中的“解事”，主要是對(duì)所要完成的任務(wù)以及相關(guān)影響因素的分析，側(cè)重在“事”的方面；“廣攬”和“慎選”，主要是人員選拔過(guò)程中的一些方法、理念和原則，側(cè)重在“人”的方面；“輔導(dǎo)”，則是通過(guò)CEO的領(lǐng)導(dǎo)力和制度化的力量，幫助架起“人”和“事”匹配的橋梁，讓“人”和“事”更匹配。

4C人才選拔流程，最大的特點(diǎn)是從CEO視角，而不是技術(shù)視角來(lái)進(jìn)行人才選拔。我們知道，對(duì)CEO最大的資源制約就是時(shí)間。4C流程，就是讓CEO能夠把握人才選拔過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)，能夠效率最高、效果最精準(zhǔn)地對(duì)公司重要崗位的人才進(jìn)行選拔，而不是讓CEO成為HR技術(shù)專家。

 

 

 

 

解事

 

 

 

 

“解事”，就是希望對(duì)該職位的理解，能夠如庖丁解牛一樣，認(rèn)識(shí)到每頭牛都是不同的，既要了解牛體的結(jié)構(gòu)，還要了解內(nèi)部的肌理筋骨，才能游刃有余。

具體可用“四維解事模型”（見(jiàn)圖2）對(duì)某一具體職位進(jìn)行分析。

圖2：四維解事模型

用“四維解事模型”分析本文開(kāi)頭的那個(gè)案例，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，廣東和云南總經(jīng)理的職位，雖然是同一公司同一類型同一層級(jí)的職位，從職位說(shuō)明書(shū)和能力模型來(lái)看，應(yīng)該是一樣的。但具體的工作內(nèi)容差別卻較大：廣東是核心市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)主體多，且對(duì)手實(shí)力強(qiáng)，市場(chǎng)高度成熟，競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，要想實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)不容易。公司內(nèi)部是老團(tuán)隊(duì)，要承接歷史，工作按部就班，講規(guī)則，是職業(yè)經(jīng)理人的管理文化。而云南是新市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)主體少，市場(chǎng)處于草莽階段，團(tuán)隊(duì)人員規(guī)模小，而且大部分都是總經(jīng)理自建的，創(chuàng)立者的個(gè)人風(fēng)格對(duì)團(tuán)隊(duì)有重要影響。

利用“四維解事模型”不僅能夠?qū)@兩個(gè)職位進(jìn)行場(chǎng)景化的模擬，還可以評(píng)估在每個(gè)具體的維度上，候選人的能力是否具有可遷移性，而不是想當(dāng)然地籠統(tǒng)復(fù)制以往的經(jīng)驗(yàn)。

 

 

 

 

廣攬

 

 

 

 

廣攬是指一定要找到若干符合條件的人選，進(jìn)行比較。

“若干”的好處在于：第一，避免先入為主。在沒(méi)有比較的情況下，最好不要對(duì)某個(gè)人有“就是他了”的心理。

第二，在競(jìng)爭(zhēng)比較中，不僅能夠放大公司選人的視野，也可以讓企業(yè)對(duì)崗位職業(yè)要求有更新、更深刻的了解，更有利于發(fā)現(xiàn)更合適的人選。

如果沒(méi)有“廣攬”比較，我們也能找到符合崗位要求的人。但是通過(guò)這樣的“廣攬”比較，我們就有機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)超越企業(yè)認(rèn)知的人才，帶給企業(yè)額外的驚喜。

現(xiàn)實(shí)中，在操作環(huán)節(jié)可能更普遍的問(wèn)題是，找不到“若干”個(gè)合適的候選人。怎么辦？

大多數(shù)的人事決策，特別是重要的人事決策，一般都有醞釀思考的時(shí)間。而HR需要做的，恰恰是要能從CEO的視角，發(fā)現(xiàn)這些“重要而不緊急”的事情，并把工作有序開(kāi)展起來(lái)。這些工作包括：針對(duì)企業(yè)內(nèi)部，定期進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，將人才梯隊(duì)建設(shè)制度化，持續(xù)對(duì)內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才進(jìn)行跟蹤評(píng)估。在外部，不斷充實(shí)外部人才庫(kù)，不斷完善人才地圖。這些工作，功夫在平時(shí)，并不顯山露水，但到用時(shí)，就能派上大用場(chǎng)。

 

 

 

 

慎選

 

 

 

 

“慎選”的關(guān)鍵，不僅在于測(cè)評(píng)技術(shù)和評(píng)價(jià)技巧，更在于對(duì)選拔人才的理念和原則的堅(jiān)守。

關(guān)于“慎選”，主要有以下四個(gè)原則需要堅(jiān)守。

原則1：關(guān)注歷史

原則2：用人所長(zhǎng)

原則3：不可存在致命短板

原則4：理智重于情感

 

 

輔導(dǎo)

扶上馬，送一程，是中國(guó)特色的人事安排。雖然非常“中國(guó)特色”，但其思想?yún)s與管理理念中的輔導(dǎo)一脈相承。對(duì)于人員上任初期的輔導(dǎo)，除了上級(jí)直接輔導(dǎo)外，公司還需要建立相應(yīng)的制度性安排。

談到輔導(dǎo)，經(jīng)典的案例就是聯(lián)想的柳傳志對(duì)楊元慶的輔導(dǎo)。代表性的例子，是1994年楊元慶初任聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理時(shí)，柳傳志給楊元慶的一封信。這封信非常集中地體現(xiàn)了一個(gè)好的高管對(duì)新任管理者輔導(dǎo)的幾個(gè)要點(diǎn)。

首先，開(kāi)篇反思自己。“元慶： 來(lái)香港后，雖然任務(wù)繁重，但對(duì)你的情況仍不放心。自我檢查后，覺(jué)得這幾年和你溝通少，談的都是些你要解決的具體問(wèn)題?？陀^原因是你和我都忙，主觀原因是沒(méi)有特別注意我們之間溝通的重要性。”這樣的開(kāi)場(chǎng)，想必任何人都會(huì)為之動(dòng)容，都能感受到真誠(chéng)和尊重，絕不會(huì)發(fā)生通常輔導(dǎo)中發(fā)生的防范和抵觸心理。

接著，談到目的和目標(biāo)。在這封信中，柳傳志提到此次與楊元慶要探討的是：“年輕的領(lǐng)導(dǎo)核心應(yīng)該是什么樣子？”柳傳志在信中明確提出了對(duì)楊元慶的定位，“我是希望向這個(gè)方向去培養(yǎng)你的”。同時(shí)指出了他的優(yōu)點(diǎn)：“事實(shí)證明了你的能力和不達(dá)目的誓不罷休的上進(jìn)精神。”

再下來(lái)，讓被輔導(dǎo)者自己思考和反省。在談完目標(biāo)和優(yōu)點(diǎn)后，一般人會(huì)認(rèn)為至此算是鋪墊完成，可以提出對(duì)方的缺點(diǎn)期望對(duì)方改進(jìn)提高了。但是，柳傳志沒(méi)有這樣做，他沒(méi)有指出楊元慶的不足，而是提問(wèn)：“你在這時(shí)候，應(yīng)該如何考慮呢？我覺(jué)得應(yīng)該總結(jié)出自己真正的優(yōu)點(diǎn)是什么？自己的弱點(diǎn)是什么？到底聯(lián)想的環(huán)境給了你哪些支持（這能使你更恰如其分地看待自己的成績(jī)）？主動(dòng)向更高的臺(tái)階邁進(jìn)要注意什么？”從輔導(dǎo)技巧來(lái)說(shuō)，這幾個(gè)問(wèn)題，是教練的精華所在。作為管理者的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，主要是來(lái)自自己的思考和反省，而教練的職責(zé)，是引導(dǎo)他自己能夠察覺(jué)，建立責(zé)任和自信，而不是告訴他結(jié)果。

回到自身責(zé)任。提出問(wèn)題之后，柳傳志又談到自身責(zé)任，就是“我對(duì)你要做的事”。值得注意的是，柳傳志在這里談到的不是要求對(duì)方做什么，而是“我要對(duì)你做什么”。又一次強(qiáng)化了同理心、平等和尊重。

最后，希望得到反饋。“下面是我想從你那里得到的信息。”同樣，在這里，并不是要求對(duì)方答應(yīng)做什么，承諾什么，而只是希望得到反饋。

這封信通篇看不到任何高高在上、指責(zé)、指令和說(shuō)教，而是飽含情感，充滿關(guān)愛(ài)，是坦誠(chéng)、平等的交心。這就是助人成事的胸懷和“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”的輔導(dǎo)境界。

任何人，在其職業(yè)生涯發(fā)生重大轉(zhuǎn)變的時(shí)候，如果能得到前輩領(lǐng)導(dǎo)的用心輔導(dǎo)，是非常幸運(yùn)的。但這種幸運(yùn)，往往可遇不可求。

公司可以在此之外，建立制度化的安排。比如，華為就有新干部上任的“90天轉(zhuǎn)身計(jì)劃”。這個(gè)計(jì)劃包括三方面內(nèi)容。一是角色認(rèn)知。這是華為要求新干部們必修的培訓(xùn)項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目會(huì)幫助你分析，在新的管理崗位上，你要承擔(dān)哪些關(guān)鍵角色（Who are you），為了履行好這些關(guān)鍵角色，你應(yīng)該展現(xiàn)哪些關(guān)鍵行為（How todo），以及為了支持這些行為，你要發(fā)展哪些方面的能力（Where you go）。二是轉(zhuǎn)身教練。在90天內(nèi)，華為的每一位新干部身邊，都會(huì)分配一位除了導(dǎo)師以外的管理教練。教練會(huì)幫助你規(guī)劃90天轉(zhuǎn)身期內(nèi)與上司的五次關(guān)鍵談話，并提供談話清單。更重要的是，轉(zhuǎn)身教練會(huì)與你一起，找出那個(gè)能夠最快幫助你在新崗位上做出績(jī)效結(jié)果的Quick win目標(biāo)。三是任前管理。90天之后，華為新干部會(huì)被要求帶著他的成果，參加一個(gè)叫做任前審視或轉(zhuǎn)正答辯的會(huì)議，只有那些能夠笑著走出會(huì)議室的新干部們才能最終走馬上任。這些制度化的安排，可以使每個(gè)任職者有正規(guī)渠道得到所需要的幫助，也可以讓CEO通過(guò)多種渠道及時(shí)了解任職者的狀態(tài)，并有針對(duì)性地進(jìn)行輔導(dǎo)。