為什么互聯(lián)網(wǎng)公司在以KPI為核心的績(jī)效考核基礎(chǔ)上，要強(qiáng)化價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)？

 

 

 

1、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)適應(yīng)性要求?；ヂ?lián)網(wǎng)是一個(gè)開(kāi)放交融、瞬息萬(wàn)變的大生態(tài)。市場(chǎng)環(huán)境變化越來(lái)越快，需要企業(yè)不斷試錯(cuò)、快速迭代。這些企業(yè)在戰(zhàn)略大方向上有清晰的戰(zhàn)略邏輯，但是在戰(zhàn)術(shù)層面需要有迅速適應(yīng)的能力。它們認(rèn)識(shí)到，期初制定的KPI指標(biāo)難以衡量員工動(dòng)態(tài)的價(jià)值創(chuàng)造，需要通過(guò)價(jià)值觀管理才能使動(dòng)態(tài)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程更好地適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境，并更迅速地對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行反饋，促使員工行為快速改進(jìn)。

 

2、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作決策靈活性要求?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)及其產(chǎn)品服務(wù)，如果不能保持敏感的觸角、靈活的身段，就會(huì)得大企業(yè)病，所以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在員工治理層面越來(lái)越強(qiáng)調(diào)敏捷的小團(tuán)隊(duì)管理。公司平臺(tái)只提供簡(jiǎn)易的協(xié)作機(jī)制，更多地下放決策權(quán)力，“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火”。這種相對(duì)授權(quán)的決策環(huán)境，追求團(tuán)隊(duì)成員能夠快速反應(yīng)與執(zhí)行，會(huì)對(duì)決策的價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生更強(qiáng)的依賴性，這就要求員工都能清晰掌握決策的價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)。

 

3、員工自我管理意識(shí)覺(jué)醒。新生代員工的思維越來(lái)越具有自我驅(qū)動(dòng)意識(shí)，不再是被動(dòng)地接受指令。他們追求對(duì)文化的認(rèn)同，只要找到在文化上能夠相匹配的組織，公司只需要告訴他基本的任務(wù)和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，他就能夠進(jìn)行自我管理。這時(shí)，公司只需要有一套及時(shí)、公平的評(píng)價(jià)和反饋機(jī)制即可。

 

4、人才管理的賦能式變化。組織不再?gòu)?qiáng)調(diào)監(jiān)督，而是招募有專(zhuān)長(zhǎng)的員工與組織需求相匹配，同時(shí)塑造更高效的評(píng)價(jià)工具，讓員工自我創(chuàng)造出成就感。傳統(tǒng)的KPI考核需要到運(yùn)營(yíng)期末才會(huì)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才具有更高的流動(dòng)性，需要快速甄別不適應(yīng)的員工并迅速淘汰。這時(shí)，價(jià)值觀評(píng)價(jià)的作用就彰顯了出來(lái)，它是以事件為基礎(chǔ)，是工作過(guò)程隨時(shí)溝通、反饋與改進(jìn)的過(guò)程。

 

價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)的定位是什么？

1、微觀的文化管理。文化的變革來(lái)自行為的改變，微觀的文化管理就是管理員工的工作行為。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)文化部門(mén)困惑于如何讓文化落地，苦于找不到抓手，只能做一些傳播、培訓(xùn)和活動(dòng)，難以讓員工在行為上發(fā)生改變。我認(rèn)為，文化管理應(yīng)該直接抓住員工行為，從改變行為入手，進(jìn)而改變員工的思想。同時(shí)，用制度、流程和激勵(lì)機(jī)制把文化固化下來(lái)。

 

2、價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)核心能力與態(tài)度要素的綜合。員工在組織中工作行為的有效性主要取決于兩個(gè)要素：能力和價(jià)值觀。就管理咨詢而言，一類(lèi)咨詢公司強(qiáng)調(diào)能力。以合益HAY GROUP為代表，其工作重點(diǎn)是圍繞員工工作能力，通過(guò)崗位評(píng)估提供企業(yè)績(jī)效；另一類(lèi)以SYMLOG為代表，是針對(duì)員工價(jià)值觀，對(duì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織進(jìn)行多層測(cè)評(píng)，增強(qiáng)組織凝聚力，提高工作績(jī)效；華夏基石在咨詢實(shí)踐中，采用“大能力”觀點(diǎn)，將員工工作的有效性要素分為核心價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)能力、職位能力，全體員工要遵循核心價(jià)值觀，管理者在此基礎(chǔ)上施展管理能力，各職位族在此基礎(chǔ)上發(fā)揮職位能力。核心價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)等級(jí)與能力等級(jí)，構(gòu)建了牽引員工行為提升的階梯。除業(yè)績(jī)排名外，也能夠按照正態(tài)分布對(duì)員工加以區(qū)分，并有針對(duì)性地進(jìn)行培養(yǎng)激勵(lì)。

 

員工價(jià)值觀管理在不同企業(yè)的定位不同。大部分企業(yè)能夠落實(shí)在傳播培訓(xùn)層面；一部分企業(yè)會(huì)提升到精神激勵(lì)機(jī)制層面，比如京東采取價(jià)值觀積分卡制度；少部分企業(yè)提升到績(jī)效管理和人才盤(pán)點(diǎn)層面，比如華為的勞動(dòng)態(tài)度考核、阿里巴巴的價(jià)值觀考核等。

 

3、價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)。價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)結(jié)果只有與激勵(lì)體系掛鉤才能發(fā)揮有效作用。我個(gè)人在管理咨詢實(shí)踐中主張將價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)納入日?？?jī)效管理，強(qiáng)調(diào)過(guò)程績(jī)效的文化導(dǎo)向性，并強(qiáng)化及時(shí)的績(jī)效溝通和績(jī)效改進(jìn)。同時(shí)，價(jià)值觀行為的期末評(píng)價(jià)結(jié)果要與員工的薪酬和晉升相結(jié)合。我認(rèn)為，只有這種過(guò)程與結(jié)果并重的方式才能真正讓價(jià)值觀落地執(zhí)行。

 

如何提升價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)的有效性？

海洋法系與大陸法系的法律治理機(jī)制對(duì)價(jià)值觀評(píng)價(jià)具有借鑒意義。因此，在談價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)的有效性之前，我先談?wù)勥@兩種法律的治理思路。大陸法系起源于歐洲大陸的德國(guó)和法國(guó)，其核心特點(diǎn)是制定條文法律，明確規(guī)定什么能做、什么不能做。實(shí)行干涉主義，以法官為核心，按照對(duì)條文的演繹推理和案情做出判決；海洋法系又稱(chēng)英美法系，其核心特點(diǎn)是判例法，實(shí)行當(dāng)事人主義，強(qiáng)調(diào)控辯雙方充分對(duì)抗，法官充當(dāng)中立的角色，裁判權(quán)掌握在陪審團(tuán)手中。

 

我們傳統(tǒng)的員工績(jī)效評(píng)價(jià)就像大陸法系，上級(jí)根據(jù)績(jī)效條款對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行定性評(píng)價(jià)，比較機(jī)械。在一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價(jià)值觀考核項(xiàng)目中，我融合了海洋法系和大陸法系的治理思想，強(qiáng)化過(guò)程溝通、自我舉證和公開(kāi)機(jī)制，讓價(jià)值觀考核真正變成一種管理方式，提升企業(yè)績(jī)效和員工能力。

 

價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)是對(duì)員工踐行公司核心價(jià)值觀行為的評(píng)價(jià)。是在一定的工作周期內(nèi)，持續(xù)記錄員工工作中的優(yōu)秀事跡或不良行為的關(guān)鍵事件，通過(guò)員工和主管對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行確認(rèn)，評(píng)價(jià)員工行為與價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)的符合程度。

 

1、不僅以人為評(píng)價(jià)對(duì)象，更強(qiáng)調(diào)以事件為評(píng)價(jià)對(duì)象。很多企業(yè)的員工績(jī)效考核內(nèi)容也包含態(tài)度、能力部分，但在績(jī)效期末進(jìn)行90度或360度定性評(píng)價(jià)時(shí)，往往缺少一系列關(guān)鍵事件的連續(xù)記錄依據(jù)。這種評(píng)價(jià)往往“見(jiàn)人不見(jiàn)事”，憑借主觀感覺(jué)、印象打分。就像法律治理一樣，價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)要講究“證據(jù)”，這些證據(jù)就是員工行為表現(xiàn)和事件當(dāng)事人評(píng)價(jià)。我們提出的方案要求按照格式記錄對(duì)工作有重要影響的關(guān)鍵事件，當(dāng)員工希望在某個(gè)價(jià)值觀維度打一定高分時(shí)，需要提供一定數(shù)量的關(guān)鍵事件記錄。主管審核分?jǐn)?shù)低于員工自評(píng)分時(shí)，也要出具關(guān)鍵事件說(shuō)明。

 

2、以員工自我管理為基礎(chǔ)，而非以上級(jí)監(jiān)督為基礎(chǔ)。高速成長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工大多數(shù)以“濃縮生命的方式”在工作，甚至一部分企業(yè)采取“996”工作方式，管理人員難以有精力深度觀察員工日常的工作行為。所以，他們?cè)谶M(jìn)行員工價(jià)值觀評(píng)價(jià)時(shí)，往往感覺(jué)“很頭疼”。我們借鑒了法律治理的“誰(shuí)主張誰(shuí)舉證”的思想，建議采取員工自我管理的方法進(jìn)行價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)。

 

價(jià)值觀是企業(yè)在適應(yīng)環(huán)境的過(guò)程中，通過(guò)實(shí)踐得來(lái)的成功經(jīng)驗(yàn)。價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)本質(zhì)上是企業(yè)總結(jié)的方法論，并按照這些方法論指導(dǎo)員工的工作行為。員工在踐行這些方法論的過(guò)程中，不斷進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，找到差距，并持續(xù)改進(jìn)和提升。員工實(shí)行自我管理、自我評(píng)價(jià)，主管則進(jìn)行審核評(píng)價(jià)，這樣做不僅能夠提高價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)的運(yùn)作效率，同時(shí)也能夠讓價(jià)值觀管理真正執(zhí)行到位。

 

3、以過(guò)程管理為重點(diǎn)，而非以結(jié)果管理為重點(diǎn)。傳統(tǒng)的績(jī)效考核都會(huì)在期末進(jìn)行績(jī)效面談。這種總結(jié)式面談的確具有一定的效果，但是這種制度的設(shè)計(jì)忽視了日常的雙向溝通。我們?cè)谠O(shè)計(jì)價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)機(jī)制的過(guò)程中，特別強(qiáng)調(diào)了發(fā)生關(guān)鍵事件時(shí)，員工與主管的主動(dòng)溝通。發(fā)生正向關(guān)鍵行為事件時(shí)，一般情況下，鼓勵(lì)員工主動(dòng)與主管溝通，便于確認(rèn)價(jià)值觀行為的評(píng)價(jià)等級(jí)；發(fā)生負(fù)向關(guān)鍵行為事件時(shí)，強(qiáng)調(diào)主管要主動(dòng)與員工溝通，找到發(fā)生問(wèn)題的原因，找到改進(jìn)辦法，提出改進(jìn)建議。這種日常溝通的設(shè)計(jì)，創(chuàng)造了“日常一對(duì)一面談”機(jī)制，有利于更好地促進(jìn)工作績(jī)效。

 

4、以公開(kāi)透明的公示方式，而非保密打分方式。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，管理上的透明至少可以滿足他的“知情權(quán)”。但是在企業(yè)實(shí)踐中，主管為了保持團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工分?jǐn)?shù)的平衡，往往存在“手松手緊”的情況，因此不愿意講清打分理由，這很容易引起受評(píng)員工和其他員工的猜忌。我們采取類(lèi)似法庭上公開(kāi)審理的辦法，要求將達(dá)到一定分?jǐn)?shù)的價(jià)值觀評(píng)價(jià)支撐案例在OA上進(jìn)行公示，接受全體員工監(jiān)督。其他員工如有質(zhì)疑，可以向人力資源部門(mén)質(zhì)詢。受評(píng)員工與主管對(duì)分?jǐn)?shù)達(dá)不成一致的，可以向仲裁委員會(huì)或類(lèi)似機(jī)構(gòu)申請(qǐng)仲裁。對(duì)公司而言，這樣做可以從制度和流程上確保對(duì)員工的公平公正，減少不平之鳴，進(jìn)而降低沖突，達(dá)到留才目的。

 

5、與加薪晉升緊密掛鉤，而非僅僅提供精神激勵(lì)。沒(méi)有正確的行為難以產(chǎn)生正確的結(jié)果。價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)作為績(jī)效評(píng)價(jià)的重要維度，其評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用一定要與薪酬、職位、職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤。不同的價(jià)值觀行為可以表現(xiàn)為員工待遇不同，獎(jiǎng)勵(lì)那些對(duì)公司有貢獻(xiàn)、做出了超越職責(zé)范圍的優(yōu)秀員工，決不能讓雷鋒吃虧。阿里巴巴公司有個(gè)“271”概念，即在組織中，有20%是明星員工、70%是普通員工、10%是“野狗”和“小白兔”。公司的加薪、晉升、培訓(xùn)等資源都會(huì)向20%員工傾斜，而對(duì)于價(jià)值觀考核不合格的“野狗”，無(wú)論業(yè)績(jī)多好，公司都會(huì)堅(jiān)決淘汰。同時(shí)，業(yè)績(jī)不好的“小白兔”也可能會(huì)被淘汰。

 

當(dāng)然，導(dǎo)入價(jià)值觀考核是管理方式的變革，需要有一個(gè)解凍、變革、固化的過(guò)程。在解凍階段，企業(yè)需要大量培訓(xùn)，教員工如何掌握價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)方法；變革階段則需要從高層做起，進(jìn)行自我評(píng)估、員工評(píng)估與溝通工作；在固化階段，企業(yè)需要通過(guò)信息化手段，提升價(jià)值觀評(píng)價(jià)的運(yùn)作效率。