中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，應(yīng)該說(shuō)真正進(jìn)入了變革的深水區(qū)，以及真正的不確定時(shí)代。時(shí)移事易，我們?cè)诓淮_定時(shí)代，如何應(yīng)對(duì)各種黑天鵝事件？如何以確定來(lái)應(yīng)對(duì)不確定？尤其在人才管理上，如何以變革創(chuàng)新的思維來(lái)對(duì)待今天的變化？如何真正回歸到客戶、回歸到人才這一企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)？借此機(jī)會(huì)，我談一點(diǎn)自己的認(rèn)識(shí)。

“不確定”是常態(tài)，“可持續(xù)發(fā)展”需要抓住經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)

2017年，對(duì)中國(guó)企業(yè)，尤其對(duì)中小企業(yè)而言，有兩個(gè)關(guān)鍵詞。第一個(gè)是從宏觀環(huán)境來(lái)講的“不確定”。

這不是2017年的新事物，事實(shí)上，2016年就是黑天鵝事件滿天飛的一年。簡(jiǎn)單來(lái)講，不確定就是不靠譜變成靠譜、靠譜變成不靠譜。企業(yè)界的寶萬(wàn)股權(quán)之爭(zhēng)、三星手機(jī)事件，政治層面對(duì)中國(guó)企業(yè)、中國(guó)對(duì)外貿(mào)易產(chǎn)生深刻影響的美國(guó)川普的上臺(tái)，都意味著這個(gè)時(shí)代是完全處于不確定的時(shí)代。

中國(guó)企業(yè)可能面臨的外部環(huán)境的黑天鵝事件，可以歸結(jié)為“三座大山”。一是面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)與技術(shù)革命的挑戰(zhàn)，怎么升級(jí)，如何尋求突破，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面臨著全新的壓力；二是國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求的疲軟，客戶需求的變化，比以往任何時(shí)候都快；三是中國(guó)在全球分工體系之中，過(guò)去靠低勞動(dòng)力成本、靠人口紅利，現(xiàn)在人口紅利的優(yōu)勢(shì)、比較優(yōu)勢(shì)在衰減的同時(shí)，面臨著過(guò)去的高資源投入粗放式經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式所帶來(lái)的整個(gè)環(huán)境的污染。

看內(nèi)部環(huán)境。不論大、小企業(yè)，都面臨成長(zhǎng)的三大瓶頸、四大毒瘤。三大瓶頸包括：一、如何突破戰(zhàn)略的空間，在變革時(shí)期尋求企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；二、在變革的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何適應(yīng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，使組織變得更輕、更靈活；三、支撐戰(zhàn)略、組織的人才，能否跟上轉(zhuǎn)型的需求和企業(yè)未來(lái)變革發(fā)展的需要。四大毒瘤則指的是企業(yè)做到一定程度，必然會(huì)滋生組織的毒瘤，包括內(nèi)部很難協(xié)同、形式主義、干部腐敗和惰怠的問(wèn)題。

很多企業(yè)經(jīng)歷了一次創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在要面對(duì)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型，必須要思考組織如何突破戰(zhàn)略上的成長(zhǎng)空間，如何突破組織與人才的瓶頸，同時(shí)能夠不斷把組織內(nèi)部的毒瘤割除掉。這樣的時(shí)代，對(duì)中國(guó)企業(yè)的挑戰(zhàn)是前所未有的。

在 “不確定時(shí)代”，2017年的第二個(gè)關(guān)鍵詞是“可持續(xù)發(fā)展”。從宏觀來(lái)講，要解決中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)繁榮、持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題，從企業(yè)角度看，能不能在新一輪的經(jīng)濟(jì)技術(shù)傳播之中，在變革的過(guò)程中活下來(lái)，活下來(lái)之后能不能持續(xù)取得戰(zhàn)略成長(zhǎng)，尤其在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期，如何確定戰(zhàn)略自信，變革成長(zhǎng)？

很多專(zhuān)家都會(huì)從不同層面談到中國(guó)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型，我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)對(duì)“不確定”，解決“可持續(xù)發(fā)展”問(wèn)題，應(yīng)該回歸到經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)——經(jīng)營(yíng)客戶、經(jīng)營(yíng)人才，最終是經(jīng)營(yíng)人。2017年，最核心的是激活人才價(jià)值創(chuàng)造能力，提升人力資源的效率。如果效能不提高，隨著人力成本水漲船高，企業(yè)最終是沒(méi)有利潤(rùn)的。企業(yè)要超越人工成本的成長(zhǎng)，只能提高人均效果，沒(méi)有別的路，這就要靠減人增效漲工資。二是產(chǎn)品服務(wù)真正創(chuàng)新客戶價(jià)值，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的鏈接，通過(guò)產(chǎn)業(yè)打造、重構(gòu)客戶價(jià)值，形成新的、獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

“危”中有“機(jī)”，要堅(jiān)守做“好企業(yè)”的信念

舉幾個(gè)持續(xù)向好發(fā)展的例子。華為規(guī)模這么大還能保持30-40%的增長(zhǎng)，從2015年的3900多億做到2016年的5000多億。同樣都是家電行業(yè)，美的保持著持續(xù)的成長(zhǎng)。牛奶行業(yè)連續(xù)3-5年持續(xù)出現(xiàn)10%的下跌，雀巢、達(dá)能都未能幸免，而伊利保持著百分之幾十的增長(zhǎng)。養(yǎng)殖行業(yè)里的溫氏，今年做到500多億，盈利100多億。深圳的OPPO、VIVO，2009年開(kāi)始做手機(jī)，現(xiàn)在是深圳手機(jī)行業(yè)第一。還有怡亞通，今年實(shí)現(xiàn)50%以上，近100%的成長(zhǎng)。

從做研究、做咨詢的角度看，在經(jīng)濟(jì)不確定時(shí)期，在大家都認(rèn)為經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候，為什么華為、美的、伊利等等這些優(yōu)秀的企業(yè)，能夠逆勢(shì)增長(zhǎng)？究其原因，我認(rèn)為是“危”中有“機(jī)”，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)看似艱難，但是供給側(cè)改革時(shí)期，其實(shí)給好企業(yè)提供了新的發(fā)展機(jī)遇。每次經(jīng)濟(jì)衰退、經(jīng)濟(jì)危機(jī)，都會(huì)誕生一些成功而偉大的企業(yè)，關(guān)鍵在于這些企業(yè)能不能堅(jiān)定信念追求，堅(jiān)守自己的核心價(jià)值觀，主動(dòng)敢于創(chuàng)新，在困難時(shí)期堅(jiān)定地做“好企業(yè)”。

不管是華為、伊利、溫氏還是OPPO，這些企業(yè)核心的本質(zhì)是什么？托爾斯泰說(shuō)幸福的家庭都是一致的，不幸的家庭才有各種各樣的不幸。同樣道理也適用于企業(yè)。通過(guò)對(duì)這些企業(yè)的跟蹤研究，我認(rèn)為好企業(yè)都有“三好”——好人、好產(chǎn)品、好管理。企業(yè)能做到“三好”，就能在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，持續(xù)保持增長(zhǎng)。

一個(gè)企業(yè)能不能持續(xù)增長(zhǎng)發(fā)展，最終回歸到有沒(méi)有好的人才，包括好的企業(yè)家、好的領(lǐng)頭人。企業(yè)家有追求、有情懷、有境界，創(chuàng)造好的組織去吸納、去激勵(lì)最優(yōu)秀的人才。他帶來(lái)好的人才機(jī)制，帶來(lái)好的人才隊(duì)伍，最終營(yíng)造好的客戶。

好的人才，最終體現(xiàn)在做出好產(chǎn)品，其基礎(chǔ)則在于加大對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的投入。華為1997年開(kāi)始把銷(xiāo)售收入10%砸在研發(fā)上，溫氏集團(tuán)屬于傳統(tǒng)行業(yè)，但也是靠技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先。溫氏持續(xù)一二十年，投入中國(guó)良種豬的開(kāi)發(fā)，溫氏雞、溫氏豬在中國(guó)是唯一擁有自己的獨(dú)特知識(shí)產(chǎn)權(quán)。OPPO這幾年之所以持續(xù)發(fā)展，除了終端的營(yíng)銷(xiāo)體系建設(shè)和基于合作共享的營(yíng)銷(xiāo)體系建設(shè)，還在于它貼近年輕人、貼近80后、90后，產(chǎn)品性價(jià)比很高。好企業(yè)，說(shuō)到底還是要技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先，用真才實(shí)料的好產(chǎn)品，給消費(fèi)者好的體驗(yàn)。

除了技術(shù)創(chuàng)新，做“好產(chǎn)品”還要靠企業(yè)打造卓越的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和優(yōu)秀的管理機(jī)制。華為通過(guò)跟全球幾十家咨詢公司的合作，用了數(shù)十年時(shí)間，花了將近300億的咨詢費(fèi)，才形成這套有效的組織管理體系。大家比較認(rèn)同任正非，就因?yàn)槠浯蛟斓氖遣灰蕾囉趥€(gè)人的組織體系，是一套系統(tǒng)的管理平臺(tái)，使得十幾萬(wàn)人都在平臺(tái)上激發(fā)活力、持續(xù)奮斗。而溫氏通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，把全國(guó)5.6萬(wàn)家農(nóng)場(chǎng)鏈接在一起，真正實(shí)現(xiàn)了集約化的經(jīng)營(yíng)，分布式的作業(yè)生產(chǎn)。所以說(shuō)溫氏雖然是養(yǎng)雞養(yǎng)豬的，但是這種全新的運(yùn)營(yíng)模式，其本質(zhì)上是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè)，完全刷新了我們對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的認(rèn)知。同時(shí)，溫氏始終堅(jiān)守創(chuàng)業(yè)之初的共擔(dān)、共創(chuàng)、共享，真正的合伙人機(jī)制。

企業(yè)能不能持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展，回歸到原點(diǎn)，就是對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的堅(jiān)守，像OPPO的價(jià)值觀，很簡(jiǎn)單，就是本分。不被外部環(huán)境左右，做好自己、做好產(chǎn)品、做好服務(wù)，這就是本分。把產(chǎn)品做到極致，才是真正實(shí)現(xiàn)客戶導(dǎo)向、業(yè)績(jī)導(dǎo)向。由此可見(jiàn)，企業(yè)最終還是要回歸到傳統(tǒng)企業(yè)贏的道理。雖然在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)，尤其中小企業(yè)，面臨巨大的挑戰(zhàn)，但是對(duì)好企業(yè)而言，對(duì)優(yōu)秀的中小企業(yè)而言，在轉(zhuǎn)型時(shí)期，機(jī)遇大于挑戰(zhàn)。

能否獲取發(fā)展機(jī)遇，我認(rèn)為關(guān)鍵還在于企業(yè)家，還在于整個(gè)高層的領(lǐng)導(dǎo)力，還在于我們的人才。未來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和中國(guó)企業(yè)，創(chuàng)新和人才會(huì)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型升級(jí)的主導(dǎo)驅(qū)動(dòng)力。

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