現在世界變化的速度已經是指數級的了，個人如果不保持學習，很可能就被替代。同樣，企業(yè)作為在商業(yè)競爭中的實體，也需要不斷學習，才能夠在風云突變的商場上立于不敗之地。

▲學習型組織的重要性

企業(yè)，比以前任何時候都更需要成為一個學習型組織。那么，如果企業(yè)每個成員都保持學習，就可以使企業(yè)成為學習型組織了嗎？企業(yè)想要成為學習型組織，還需要哪些要素呢？

管理學經典——《第五項修煉》正式回答了這個問題。它描述了公司要成為學習型組織，需要做到下列五點：系、自、心、共、團，即是系統思考、自我超越，心智模式、共同愿景以及團體學習。

接下來，讓我們一一分析這五個要素的理論和實踐操作，幫助自己的公司成為學習型組織。

首先我們介紹系統思考，這是文章強調的第五項修煉，也是運用其他四項心法的宏觀把控。

▲建立起系統思考

系統思考是什么？下面舉個例子。當烏云密布、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風雨過后，地面的流水將滲入好幾英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。

這一切的事件雖有時空的差距，然而事實上它們都息息相關，且每次運行的模式相同，每個環(huán)節(jié)都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺的。

惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入地加以思考，你才能夠了解暴風雨的系統。企業(yè)和人類其他活動，也是一種“系統”，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經年累月才完全展現出來。

所以，系統思考要求我們將事物看成一個動態(tài)發(fā)展的、長期的過程，以觀其全貌、找到改變的關鍵點。

我們以一個最基礎的系統思考模型：舍本逐末，來看看如何系統思考。

▲舍本逐末的系統思維模型

舍本逐末是指：采用一些簡單的、立即見效的解決辦法，去解決問題，治標不治本。

戰(zhàn)國時期，有一次齊王派遣使者拜訪趙威后，趙威后熱情接待，在收下使者的禮物之后，趙威后熱情地問：“好久不見了，貴國的莊稼長的怎么樣?。俊笔拐呗犕?，有些不高興地回復：“我國國君為了兩國的友好，特地派我來拜訪您，您不問候我的國君，反而問候莊稼，這是什么道理？”

趙威后聽完笑著說道：“你錯了，沒有莊稼，如何養(yǎng)活人民？這是本末之別！難道我們要舍棄根本，關注那些末節(jié)？”使者聽完恍然大悟，對自己的無禮態(tài)度感到十分羞愧。這個使者在思考的時候，很顯然沒有考慮到根本，所以他沒辦法像趙威后那樣，意識到真正重要的地方。

我們再舉個例子。比如，忙碌的管理者常引進人力資源專家來整頓人事問題。人力資源專家可能暫時解決問題，但是并沒有改善其他的人事相關問題的能力。最后其他的人事問題依舊發(fā)生，而管理者將如同以前那樣依靠人力資源專家，而以前求助 外面的專家獲得成功的事實，使管理者更傾向求助于專家；另一方面，專家們也因愈來愈了解狀況而更有效率。

一段時間之后，更加依靠人力資源專家的，造成人員成本上升，管理者解決此類問題的能力反而退化，這就是一個舍本逐末的系統思維模型。

▲找到解決問題的“杠桿點”

那么解決的“杠桿點”在哪里呢？想要扭轉舍本逐末的情勢，需要增強治本的反應與減弱治標的反應。

在上述例子中，要想解決公司人事問題，不能夠過分依賴于外界的人力專家，而要在組織內部培養(yǎng)有人事管理能力的人才，或者直接聘請。

系統思考講到這里，其實就是要長遠地、整體地看待問題，找到根本的“杠桿點”以解決問題。這是建立學習型組織的底層思維模式，在其他四項的修煉過程中，應始終不忘系統思考。

接下來，我們詳細介紹其他四項：自我超越、心智模式、共同愿景、團體學習。

自我超越是指突破極限的自我實現，或技巧的精熟。自我超越雖然是個人層面，但是只有透過個人學習 ，組織才能學習 。

▲引導個人學習

目前有些公司管理層已經體會到了引導個人學習的重要性。日本京都陶瓷的創(chuàng)辦人兼社長稻盛和夫說：“不論是研究發(fā)展、公司管理，或企業(yè)的任何方面，活力的來源是‘人’，而每個人有自己的意愿、心智和思考方式。如果員工本身未被充分激勵去挑戰(zhàn)成長目標，當然不會成就組織的成長、生產力的提升，和產業(yè)技術的發(fā)展?！?/span>

也正是這種鼓勵員工自我超越的理念，使得員工發(fā)揮出最大潛能，公司也蒸蒸日上，從初創(chuàng)到三十年后，銷售額達20億美金，幾乎沒有舉債，由此達到了雙贏。

▲超越自我

既然鼓勵個人自我超越能幫助企業(yè)成為學習型組織，那么，個人如何實現自我超越呢？

1.建立個人愿景。把焦點放在真心追求的終極目標，而非僅放在次要的目的，這樣的能力是“自我超越”的基石。

▲建立個人愿景

“愿景”有多個構面。它可能是物質上的欲望，像功名利祿；也可能是社會貢獻方面，像幫助他人。這些都是我們心中真正愿望的一部分。

但社會趨勢常會影響個人的愿景，社會輿論也常會褒貶個人愿景的好壞。這也是為什么實現個人愿景需要勇氣，而自我超越層次高的人便能游刃有余地處理自己的愿景。正如日本人對于如此高超的境界所作的描述：“到了合一的境界，一個人的愿景與他的行動之間，甚至連細如發(fā)絲也放不進去?！?/span>

2.保持創(chuàng)造性張力。意思就是看清愿景與現狀之間的差距，以此張力來指導自我超越。

美國波士頓賽爾提克（Celtics）籃球隊的傳奇靈魂人物羅素（Bill Russell），在打完每一場球之后，都會為自己評分。滿分100分，他從來沒有得過65分以上。然而，就因為他拼命要達到自己的標準，他成了最杰出的籃球員。

3.看清內在的無力感。曾經幫助上萬人發(fā)展創(chuàng)造力的弗利慈說：“實際上大部分人都有一個牢不可破的信念，認為我們沒有能力實現自己想要的。”

而要打破這種固有的無力感導致的對自我超越的障礙，我們可以降低愿景，使目標達成更容易；再來可以用一種達不到愿景的負面影響來鞭策自己；最好運用意志力，找出實現目標的一切阻力，全神貫注地去逐個擊破。

其實，望梅止渴的故事就是利用梅子林這個“愿景”讓員工一下子擁有前進的動力，從而專注于行軍，擊破疲憊和饑餓。

▲領導要以身作則

如果要在企業(yè)中培養(yǎng)員工的自我超越，最重要的是領導不能強迫他人發(fā)展自己的自我超越。我們能做的，是培養(yǎng)一種“員工可以實現自我超越”的公司氛圍，比如，提供有所幫助的在職培訓等。

至于領導的核心策略則很簡單：以身作則。自己實現自我超越，才能鼓舞他人。

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