今天介紹的這家公司，也許你沒(méi)聽(tīng)過(guò)它的名字。但是在美國(guó)，它與Facebook、亞馬遜、谷歌并稱為“美股四劍客”，熱播美劇《紙牌屋》就是它的杰作。

它是硅谷的傳奇企業(yè)——奈飛，因其獨(dú)特的企業(yè)文化備受追捧。

2001年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫席卷全球，奈飛迫于破產(chǎn)邊緣，公司不得不裁掉三分之一的員工，但是不僅沒(méi)讓公司業(yè)務(wù)受到影響，還讓公司的發(fā)展速度比原來(lái)更快了。

原來(lái)，奈飛進(jìn)行了一系列匪夷所思的公司制度改革。事實(shí)證明，正是這些看似”不靠譜”的制度改革，幫助奈飛一路逆襲，成為與谷歌比肩的公司。

注：本文摘編自《奈飛文化手冊(cè)》。

企業(yè)如何吸引員工一起奮斗？ 

作為企業(yè)的管理者，你可以詢問(wèn)員工：你是不是每天都迫不及待地想去上班，晚上也不想回家，雖然工作又難又辛苦，但每天都會(huì)和自己說(shuō)：“天哪，太難了，但我又太想做這件事了？”

如何讓員工覺(jué)得每天上班不是被逼迫來(lái)迎接挑戰(zhàn)的，而是因?yàn)檫@些挑戰(zhàn)讓他們感到興奮？如何找到志同道合又適合公司發(fā)展的團(tuán)隊(duì)成員？堅(jiān)守這幾點(diǎn)文化準(zhǔn)則,就是企業(yè)管理成功的開(kāi)始。

1

我們只招心智成熟的成年人

建立偉大的團(tuán)隊(duì)靠的不是激勵(lì)、程序和福利待遇，而是靠招聘渴望接受挑戰(zhàn)的成年人。

2001年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，經(jīng)濟(jì)一蹶不振，奈飛瀕臨破產(chǎn)的邊緣，局面十分殘酷，我們被迫裁掉三分之一的員工，但是當(dāng)年圣誕節(jié)期間，DVD播放器因?yàn)閮r(jià)格下跌成為了熱銷禮物，于是整個(gè)行業(yè)開(kāi)始復(fù)蘇，我們有太多的新客戶，以至于存貨不足，所以不得不把每一點(diǎn)微薄的利潤(rùn)都花在購(gòu)買更多產(chǎn)品上面。不過(guò)，每個(gè)人都更快樂(lè)了。

面對(duì)一個(gè)巨大的問(wèn)題，能夠和一群合適的同事一起解決它，是最好的激勵(lì)，對(duì)成年人而言最渴望的獎(jiǎng)勵(lì)，就是成功。

“為什么這么有趣呢？我迫不及待地想去上班，晚上也不想回家。工作雖然辛苦，但是感覺(jué)棒極了?！蔽耶a(chǎn)生了這樣的感覺(jué)。

我們?cè)趺磿?huì)變成這樣？一個(gè)重要的原因就是團(tuán)隊(duì)的成員都是高績(jī)效的，優(yōu)秀的同事、清晰的目標(biāo)和明確的成果，這些因素在一起將成為一個(gè)強(qiáng)大的組合。

對(duì)于一個(gè)心智成熟的成年人而言，公司的利益是首位，年終獎(jiǎng)金并不會(huì)讓他們更加努力或更有效率地工作，心智成熟的成年人最需要的是空間。

2

排除只對(duì)薪酬感興趣的人

奈飛在招聘的時(shí)候有一個(gè)原則：在候選人接受我們的工作邀約之前，不和他們討論薪水問(wèn)題。我們會(huì)討論我們的薪酬理念，但不會(huì)談?wù)摼唧w的數(shù)字。

因?yàn)榧偃绾蜻x人在第一輪面試中就把錢的問(wèn)題提出來(lái)，要么是在原先的崗位上薪水偏低；要么是薪水優(yōu)厚，擔(dān)心不會(huì)有更高的薪水；要么就是只是對(duì)錢感興趣，對(duì)工作并沒(méi)有真正的激情。對(duì)于那些基本上只對(duì)金錢感興趣的候選人，我們希望剔除他們。

我們相信應(yīng)該為我們頂尖的人才支付頂尖的薪水。但是，我們不希望將薪水作為說(shuō)服人們加入公司的一個(gè)核心籌碼。

奈飛沒(méi)有一套獎(jiǎng)金制度，但是我們?cè)试S我們的員工告訴我們，他們希望薪酬中有多少比例是期權(quán)，然后我們用這部分期權(quán)去替換他們的工資，期權(quán)會(huì)按月發(fā)放，可以在十年內(nèi)行權(quán)，讓員工享受股價(jià)的長(zhǎng)期上漲。

2001年裁員后，公司的人才密度變得更好。對(duì)我來(lái)說(shuō)，和承諾有明確的晉升之路相比，更重要的是能有機(jī)會(huì)和出色的人一起工作和成長(zhǎng)。我們沒(méi)有對(duì)員工在公司的長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展給出任何承諾，但是公司并未因此在吸引頂尖人才方面受到任何阻礙。

3

不是每個(gè)崗位都需要天才

奈飛的人才管理理念有三條基本原則：

知道什么時(shí)候讓員工離開(kāi)與引進(jìn)一個(gè)擁有你所需技能的頂尖人才，是相輔相成的，二者缺一，你都無(wú)法做好另外一項(xiàng)，也永遠(yuǎn)無(wú)法建立一支高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。

一家公司的一流選手可能是另一家公司的二流選手，我們讓很多人離開(kāi)了奈飛，因?yàn)樗麄儾⒉簧瞄L(zhǎng)公司當(dāng)時(shí)正在做的事情，而他們后來(lái)在其他崗位上干得非常出色。

奈飛曾有一名工程總監(jiān)，他的工作是提升搜索能力，這是公司的一項(xiàng)優(yōu)先任務(wù)。Facebook當(dāng)時(shí)也處于同樣的起飛階段，于是這名總監(jiān)開(kāi)始爭(zhēng)取奈飛與Facebook的合作，希望雙方共同創(chuàng)造一項(xiàng)利潤(rùn)可觀的業(yè)務(wù)。高管團(tuán)隊(duì)回應(yīng)說(shuō)，與Facebook合作不是我們的五大優(yōu)先任務(wù)之一，提升搜索能力才是，這項(xiàng)任務(wù)非常重要。

但是，他一再爭(zhēng)辯說(shuō)我們應(yīng)該和Facebook合作。最后，我告訴他：“我們都知道你對(duì)Facebook的看法，但是，你做的是搜索。也許你應(yīng)該去Facebook工作，他們會(huì)馬上聘用你。我們到時(shí)候會(huì)很想念你。你可以說(shuō)我瘋了，但是我們需要負(fù)責(zé)搜索業(yè)務(wù)的人真正投入到搜索中去?！?/span>

他非常聰明，但我們不只是需要一個(gè)非常聰明的人，我們需要一個(gè)在這個(gè)崗位上能夠真正愿意領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)去完成工作的聰明人。最終，他離開(kāi)奈飛去了一家初創(chuàng)公司。他的一名團(tuán)隊(duì)成員坐上了他的位置，并愛(ài)上了這份工作。

一般情況下，員工在一個(gè)公司待的越久會(huì)越熟悉公司業(yè)務(wù)，為何奈飛會(huì)主動(dòng)讓員工離職？

奈飛的某支團(tuán)隊(duì)曾聘用了一位員工，人人都喜歡他，但是面試完他之后，我確信應(yīng)該繼續(xù)尋找更合格的人選。當(dāng)時(shí)這支團(tuán)隊(duì)的成員們說(shuō)：“不行，我們可以教他，我們會(huì)讓他上手?！比欢聦?shí)證明，6個(gè)月后，這個(gè)可憐的家伙更加落后于進(jìn)度了，他的團(tuán)隊(duì)伙伴們變得沮喪起來(lái)，還要瘋狂地彌補(bǔ)他所帶來(lái)的短板。

這個(gè)時(shí)候我給蘋(píng)果公司人力資源部的一個(gè)人打了一個(gè)電話，推薦了這個(gè)員工。他在離開(kāi)前就得到了一份非常不錯(cuò)的工作。離開(kāi)公前的最后一天，他來(lái)到我的辦公室，送我了一大束花。

正如我?guī)椭莻€(gè)程序員在蘋(píng)果公司找到一份工作那樣，我會(huì)積極推薦那些離開(kāi)奈飛前往其他公司的員工。很多人在其他地方事業(yè)做得蒸蒸日上，很多次，即便那些我認(rèn)為不是非常優(yōu)秀的人后來(lái)都變得非常成功，因?yàn)樗麄冋业搅苏眠m合自己的地方。

我們都應(yīng)該做好準(zhǔn)備，時(shí)不時(shí)地?fù)Q一份工作，不論是在公司內(nèi)部還是其去一家新公司,目的就是以我們喜愛(ài)的方式工作，做那些讓我們充滿激情的事情。同時(shí)，假如我們的表現(xiàn)不夠好，也應(yīng)該有人告訴我們，要么快速糾正過(guò)來(lái),要么去一家新公司。

員工與崗位的關(guān)系，不是匹配而是高度匹配。請(qǐng)不合適的人離開(kāi)，讓更適合的人有更多施展才華的機(jī)會(huì)才是確保團(tuán)隊(duì)保持最好戰(zhàn)斗力的最佳途徑。幫助員工找到更適合自己的路才是，于雙方而言是利益共贏的事。