顧客是企業(yè)得以存在的根本原因，企業(yè)所有的努力是交由顧客做出評(píng)判的，因此與顧客的關(guān)系成為唯一的也是最有效的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)。公司的戰(zhàn)略、公司的管理流程、公司的關(guān)鍵活動(dòng)、公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等公司所有活動(dòng)是否以顧客作為出發(fā)點(diǎn)，是衡量一個(gè)企業(yè)是否具有價(jià)值創(chuàng)造能力的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，包括創(chuàng)新也必須圍繞著顧客價(jià)值展開，這既是企業(yè)自身的定義決定的，也是現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)的要求。
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企業(yè)的一切從顧客價(jià)值開始
就「顧客價(jià)值」本質(zhì)而言，企業(yè)應(yīng)當(dāng)貼近顧客。作為企業(yè)就應(yīng)該去滿足顧客的需求，但是我們感受到，很多企業(yè)熱衷于競(jìng)爭(zhēng)游戲，而不是圍繞顧客需求展開日常工作。很多企業(yè)在過去的40年，都經(jīng)歷了巨大的變化：制造活動(dòng)實(shí)施了全面質(zhì)量管理，供應(yīng)活動(dòng)正努力向即時(shí)管理方向過渡；信息技術(shù)的運(yùn)用使得企業(yè)內(nèi)部大量的文字工作被替代，管理人員的數(shù)量也在減少，等等。
但是，我最為驚訝的是在這一切努力的背后，對(duì)于顧客所做的努力并沒有太大的改變，具體地說就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒有什么改變。
為什么許多中國(guó)企業(yè)卻無法做到這一點(diǎn)？根本原因是這些企業(yè)沒有真正轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑閷?dǎo)向的思維方式和管理習(xí)慣。許多企業(yè)管理者，尤其是高層管理者已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)貼近顧客，失去了真正了解顧客的途徑。
為了應(yīng)對(duì)當(dāng)下的挑戰(zhàn)，并在未來的時(shí)代扮演好應(yīng)有的角色，今天的企業(yè)需要表現(xiàn)出來一些新的特征，這一特征就是更好地理解顧客的需求，更好地提供真正的價(jià)值。
早在1960年，西奧多·里維特在其影響深遠(yuǎn)的《營(yíng)銷近視癥》中就提出顧客導(dǎo)向。里維特認(rèn)為許多大量生產(chǎn)的組織錯(cuò)誤地采取了「產(chǎn)品導(dǎo)向」而不是「顧客導(dǎo)向」，為此他寫文章傳達(dá)的關(guān)鍵信息之一就是，如果企業(yè)從提供大量制造的產(chǎn)品的做法，轉(zhuǎn)向滿足顧客的真正需求，那么企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的方向就應(yīng)該有重大的改變。
正因?yàn)榇?，顧客時(shí)代的到來，需要企業(yè)做出重大的改變，不能再用以往的成功經(jīng)驗(yàn)來面對(duì)這個(gè)全新的時(shí)代，更加不能沿用企業(yè)原有的定位、舊有的習(xí)慣。企業(yè)需要真正以顧客為導(dǎo)向做出全面的調(diào)整。
那么什么是顧客價(jià)值呢？「顧客價(jià)值」一直以來都是研究的熱點(diǎn)，很多人都希望能夠得到關(guān)于這個(gè)概念的清晰解釋。我自己也在努力想弄清楚如何描述這個(gè)概念，但是后來的實(shí)踐讓我放棄了這種努力，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)，這不是一個(gè)概念，而是一種戰(zhàn)略思維，是一種準(zhǔn)則；這個(gè)準(zhǔn)則和思維用另外一種方式來表述就是「以顧客為中心」。
「以顧客為中心」的思維方式涵蓋著這樣的思考：
1.顧客的需要和偏好是什么？
2.何種方式可以滿足這種需要和偏好？
3.最適合這種方式的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？
4.提供這些產(chǎn)品和服務(wù)投入的要素是什么？
5.使用這些投入要素的關(guān)鍵資產(chǎn)與核心能力是什么？
因此一個(gè)能夠創(chuàng)造顧客價(jià)值的公司，應(yīng)該是基于現(xiàn)代價(jià)值鏈進(jìn)行思考，一切從顧客開始，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，由顧客的偏好決定企業(yè)的技術(shù)和服務(wù)所付出的努力，由技術(shù)和服務(wù)的價(jià)值引導(dǎo)資源的投入，最后獲得公司的資產(chǎn)和核心能力，這樣的企業(yè)才會(huì)被確認(rèn)是擁有市場(chǎng)能力并能實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)。
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用三組會(huì)議明確顧客價(jià)值
當(dāng)我與企業(yè)的管理者在一起的時(shí)候，我總是建議他們可以去做一件事，在公司中開三組會(huì)議：
第一組，和核心管理層開會(huì)，問我們公司創(chuàng)造的顧客價(jià)值是什么？
第二組，和做產(chǎn)品研發(fā)的人開會(huì)，問他們，做產(chǎn)品研發(fā)時(shí)，你覺得公司的顧客價(jià)值是什么？
第三組，和銷售人員開會(huì)，問他們?cè)谧鍪袌?chǎng)時(shí)怎么介紹我們公司創(chuàng)造的顧客價(jià)值？
為什么要開這三組會(huì)？因?yàn)槲覀冊(cè)诮?jīng)營(yíng)中比較容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤，就是整個(gè)公司傳遞的顧客價(jià)值不一致。決策層認(rèn)為公司最核心的價(jià)值是這個(gè)，研發(fā)人員在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)對(duì)核心價(jià)值的理解是另外一個(gè)，轉(zhuǎn)到銷售人員，他們傳出去的核心價(jià)值又是完全不一樣的。
我做過 300 家企業(yè)的調(diào)研，得到的結(jié)論非?？膳?。那個(gè)忙活半天的顧客價(jià)值，在內(nèi)部傳遞都有非常大的偏差，更別提到消費(fèi)端了。當(dāng)這個(gè)偏差非常大時(shí)，內(nèi)部的損耗就會(huì)非常大，在經(jīng)營(yíng)上就會(huì)出很大的問題。
很多公司都沒有關(guān)于整個(gè)公司價(jià)值討論的會(huì)議，幾乎全部開的是管理會(huì)議，而不是經(jīng)營(yíng)會(huì)，很多公司開會(huì)討論最多的是：
1.預(yù)算有沒有完成？
2.完不完成的原因是什么？
3.下個(gè)月打算做什么？
4.能不能做到的原因是什么？
5.下個(gè)月再開會(huì)分析做不到的原因是什么？
就這樣一直開到 12 月。這其實(shí)就是損耗，對(duì)經(jīng)營(yíng)沒有任何幫助。
因此我建議公司應(yīng)該先開這三組關(guān)于顧客價(jià)值的會(huì)議，這三組會(huì)議一年開一次就好。開這次會(huì)要讓全公司上下對(duì)于顧客價(jià)值的認(rèn)知保持一致。如果對(duì)顧客價(jià)值認(rèn)知不保持一致，企業(yè)的損耗就會(huì)非常厲害。然后每個(gè)月開月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)到底分析什么？我參與過很多公司的月度會(huì)議，我都會(huì)和他們討論市場(chǎng)、顧客和創(chuàng)造的價(jià)值。
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打破企業(yè)與顧客之間的邊界
企業(yè)需要打破和顧客之間的界限，和顧客融合在一起。我常常驚訝于新興企業(yè)的快速成長(zhǎng)，因?yàn)樾屡d企業(yè)尋找到顧客生活的需求，并有能力以最快捷的方式滿足顧客的需求，讓企業(yè)自身和顧客的生活融合在一起，就有了生存的空間，并獲得了快速的成長(zhǎng)。
在傳統(tǒng)觀念中，顧客是企業(yè)提供產(chǎn)品的被動(dòng)需求目標(biāo)。顧客和企業(yè)之間有如獵手和獵物的關(guān)系，而銷售人員就像是獵人。這樣的關(guān)系導(dǎo)致了企業(yè)不斷地推出新的產(chǎn)品，銷售人員不斷地尋找顧客，循環(huán)成為一個(gè)惡性的閉環(huán)，讓顧客和企業(yè)站在了對(duì)立的立場(chǎng)上，企業(yè)無法持續(xù)生存，顧客也厭倦了產(chǎn)品和企業(yè)。
當(dāng)顧客可以全程參與價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)的時(shí)候，顧客和企業(yè)之間就形成了相互依存的關(guān)系，通過和顧客之間的共同創(chuàng)造，企業(yè)可以更充分地理解顧客及其趨勢(shì)的變化，顧客能夠根據(jù)自己的觀點(diǎn)和需求，來指導(dǎo)企業(yè)為他們創(chuàng)造價(jià)值，從而達(dá)成資源的合理有效利用。
作為經(jīng)營(yíng)的第一個(gè)基本元素，顧客價(jià)值決定經(jīng)營(yíng)的價(jià)值，這就需要經(jīng)營(yíng)者站在顧客的立場(chǎng)，運(yùn)用顧客的思維方式，集中公司的能量，打破企業(yè)與顧客之間的邊界，與顧客互動(dòng)，一起創(chuàng)造價(jià)值。（本文完）
