近日，陳春花教授在2019?TOP企業(yè)峰會暨交匯點(diǎn)公開課上發(fā)表了題為《共生，未來企業(yè)組織的進(jìn)化路徑》的演講，探討了共生型組織與2019的有效選擇之路。

互聯(lián)網(wǎng)下企業(yè)可以有很多變化和創(chuàng)新，如海爾人單合一模式，即個性化定制；華為的組織模式是權(quán)力分享計(jì)劃；溫氏公司+農(nóng)戶的平臺模式。國企機(jī)制和體制做創(chuàng)新，所釋放的能力是非常巨大的。

所有的組織管理要回答時代的三個問題：(1)今天這個時代，表面無序但是又深度關(guān)聯(lián)；(2)沒有什么注定成功的金科玉律；(3)沒有辦法知道到底什么在變或者什么東西在挑戰(zhàn) 。

如何應(yīng)對這個時代帶來的挑戰(zhàn)？陳春花教授表示，組織方式要做出調(diào)整，組織應(yīng)進(jìn)化為共生型組織。那么，如何打造共生型的組織？第一，組織要像水一樣，打開兩個邊界：員工邊界和顧客邊界；第二，要改變的認(rèn)知叫”慢就是快“。

在演講的最后，陳春花教授分享了2019年如何做選擇？(1)建立長期主義價值觀；(2)從預(yù)測判斷轉(zhuǎn)向不斷進(jìn)化；(3)致力于不可替代性；(4)從固守邊界到伙伴開放；(5)構(gòu)建共生態(tài)；(6)做好當(dāng)下即是未來。陳春花教授表示，2019年是不確定性和確定性的分水嶺，一定要向內(nèi)求得力量，向外獲得共生。

以下是陳春花教授演講全文：

我其實(shí)是在2012年開始研究一個我本人關(guān)注的話題，在不斷更新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)之下，組織新的形勢到底是什么？我走訪了非常多的企業(yè)，對每一個企業(yè)都做了一些交流和深入的研究。當(dāng)我去做這些研究的時候，我有很深的感受，我們非常多的企業(yè)，其實(shí)都有非常多的變化和調(diào)整。

比如我去海爾做研究的時候，我發(fā)現(xiàn)海爾其實(shí)對它的整個組織形態(tài)做了一個非常大的轉(zhuǎn)型。這個轉(zhuǎn)型它用了一個模式，叫做人單合一模式。而人單合一模式最大的特征是什么？讓一個大型制造企業(yè)擁有了個性化定制的能力。今天互聯(lián)網(wǎng)所引發(fā)的個體價值崛起的細(xì)分市場當(dāng)中，一個大型制造企業(yè)如何去運(yùn)營它？在組織形式上，海爾做出了一個非常大的創(chuàng)新，并產(chǎn)生了巨大的效果。

我們接著下來看另外一家企業(yè)，其實(shí)也是我本人研究比較久的中國領(lǐng)先企業(yè)，就是華為。華為大家非常熟悉，它能夠走到今天這樣一個全球引領(lǐng)的位置，是因?yàn)樗诜浅Ｔ绲脑O(shè)計(jì)當(dāng)中就設(shè)計(jì)了它的組織模式。這個模式不僅僅是財(cái)富分享計(jì)劃，很重要的一個是權(quán)力分享計(jì)劃，也就是它所有的管理層，實(shí)際上是可以得到授權(quán)，并且能夠真正地推動事業(yè)的發(fā)展。

我在農(nóng)業(yè)行業(yè)的時間待得很長，農(nóng)業(yè)當(dāng)中有一個運(yùn)營方式非常特殊的企業(yè)，它在一上市的時候市值就超過了2200億這樣一個規(guī)模。這家企業(yè)它用了一個什么方式去做？在農(nóng)業(yè)當(dāng)中，我們最大的一個挑戰(zhàn)，實(shí)際上是成本、土地還有規(guī)模的有效性，以及食品安全。溫氏走出了一條新模式，這個新模式就是今天我們在養(yǎng)殖行業(yè)，大家都廣泛采用的溫氏模式——公司+農(nóng)戶，也就是說這個公司其實(shí)是在它創(chuàng)立的時候，就把自己設(shè)立成一個基本的平臺模式，它提供養(yǎng)殖方案、飼料，甚至你養(yǎng)好的豬、雞、鴨，它其實(shí)也會收回來，然后幫助你賣到一個最好的價格。整個鎮(zhèn)的農(nóng)民其實(shí)都在配合這家公司，也使得它成為一個市值最高、養(yǎng)殖規(guī)模最大的中國最好的一家農(nóng)牧企業(yè)。

我本人也深度參與了云南白藥的國有企業(yè)混改的全過程。當(dāng)我參與這個過程的時候，就發(fā)現(xiàn)，國營企業(yè)如果有能力把它的機(jī)制和體制做創(chuàng)新，所釋放的能力是非常巨大的。

那么我在2012年開始，經(jīng)過六年的時間，在調(diào)研這么多企業(yè)的過程當(dāng)中，我感受到在組織管理當(dāng)中必須討論的一個話題，那這個話題是什么？就是所有的組織管理，其實(shí)都是要回答時代的問題。也就是說今天的組織管理要回答的最大的一個時代問題，就是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)下企業(yè)所面對的不確定性，我們要用什么樣的組織方式去應(yīng)對它。如果我們沒有能力讓組織模式應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的不確定性，那不管我們有多么強(qiáng)大的力量，其實(shí)在今天你都會比較被動。

我們再看2018年之前的很多市場的變化，各個行業(yè)被重新定義，虛體跟實(shí)體經(jīng)濟(jì)的調(diào)整，很多人都認(rèn)為這有可能是虛體經(jīng)濟(jì)對實(shí)體經(jīng)濟(jì)一個很大的沖擊。但是從我的角度我并沒有這樣去看，我認(rèn)為，實(shí)際上是今天我們很多的企業(yè)，沒有讓整個組織轉(zhuǎn)變成能夠應(yīng)對這樣不確定性和變化的方向。我們怎么來看這個時代的過程？我就從以下幾個角度給大家做一個解釋。

(1)我們今天這個時代，表面無序但是又深度關(guān)聯(lián)

幾乎每一個企業(yè)在今天都沒有辦法獨(dú)善其身，我們一定跟更多人關(guān)聯(lián)在一起，我們一定會遇到非常多的這些挑戰(zhàn)，而這些挑戰(zhàn)好像之前跟你沒有發(fā)生任何的關(guān)系，但今天就會跟你組合在一起。在這樣一個深度關(guān)聯(lián)和表面無序當(dāng)中，如果我們不理解每一個企業(yè)不能獨(dú)善其身，我們必須考慮到跟別人的關(guān)聯(lián)和影響的時候，那也許你今天就會感覺到焦慮，或者感覺到?jīng)]有辦法。那我所列出來的這六家企業(yè)，你就會發(fā)現(xiàn)其實(shí)它們都能夠找到這樣一種發(fā)展的新機(jī)會，而沒有受到感覺很被動的一些調(diào)整。

(2)沒有什么注定成功的金科玉律

如果你認(rèn)為你在這個行業(yè)時間非常久，你就認(rèn)為你了解了這個行業(yè)，那么我來告訴各位這不太可能，因?yàn)榻裉煲驗(yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)以及消費(fèi)習(xí)慣的改變，非常多的行業(yè)都被重新定義。

比如在過去一段時間我們講得非常多的新零售，某種意義上來講其實(shí)就是零售的方式，也就是人們購買的方式發(fā)生了變化。如果說今天大部分的購買，尤其啟動80后、90后的青年創(chuàng)業(yè)集群的項(xiàng)目，我們就會知道80后、90后的購買方式更多的實(shí)際上是在線支付、在線購買。如果你從來沒有在線買過東西，我只能告訴各位說你已經(jīng)被淘汰了。

所以，這種購買方式的改變就會使得零售的模式改變。如果你認(rèn)為零售依然還是開店，依然還是貨品齊全，依然還是價格公道，依然還是選址比較合理，你的零售就會做好，我相信是不會。我們今天看到零售的概念是購買的便利程度，有沒有配送，能不能讓我有更好的體驗(yàn)，讓我在購買的過程當(dāng)中，貨品購買會變得更加便利，這個概念某種意義上來講就叫新零售。所以如果你在零售的概念當(dāng)中非常強(qiáng)大，你擁有非常強(qiáng)的原有核心競爭力，其實(shí)它沒有保障你能夠形成壁壘，讓你變得更加強(qiáng)大，不太可能。

我們知道江蘇在零售業(yè)非常發(fā)達(dá)，無論是家電、日常生活用品，還是再早的電腦品牌。其實(shí)我在江蘇待的時間蠻長，去陪同這些企業(yè)的時候，我相信這都是非常擁有零售業(yè)商業(yè)傳統(tǒng)邏輯的蘇商，他們其實(shí)核心競爭力非常強(qiáng)。但是我們看新一輪的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來改變的時候，浙商所帶來的新型商業(yè)模式，尤其是電商在線的商業(yè)模式，崛起的速度更快，而且影響力變得更大。這就告訴各位，如果你死抱住原有的核心競爭力，不愿意去做更新，不愿意去形成新的學(xué)習(xí)能力，其實(shí)你沒辦法形成壁壘。

我選了兩家公開宣稱不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的企業(yè)，一個是7-11，一個是華為，這兩家企業(yè)都直接告訴你，它并不是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但是我們都非常清楚地知道，它們在互聯(lián)網(wǎng)時代也是極具競爭力的。當(dāng)所有人討論新零售的時候，其實(shí)7-11更早就建立了數(shù)據(jù)信息平臺。當(dāng)它的數(shù)據(jù)平臺建好的時候，它可以服務(wù)10萬家供應(yīng)商，服務(wù)40萬員工在這樣一個平臺上共同工作。所以不稱為互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，其實(shí)它更早已經(jīng)運(yùn)用了信息技術(shù)。

(3)沒有辦法知道到底什么在變或者什么東西在挑戰(zhàn) 

在過去六年的研究當(dāng)中，我覺得第三點(diǎn)是各位應(yīng)該更加認(rèn)真對待的，我們總是希望能夠預(yù)測變化，我們總是希望可以預(yù)知到我們的挑戰(zhàn)到底是什么？甚至我們更多人總是想知道2019宏觀環(huán)境會是什么樣？國家政策會怎么樣？整個民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展會是什么樣？整個中美關(guān)系最后的挑戰(zhàn)和我們所需要做的準(zhǔn)備到底是什么？不斷有人去問，我也不斷地被問，可是當(dāng)我每次被問的時候，我實(shí)際上很想告訴各位，我們要做一些調(diào)整，這個調(diào)整就是你要最清楚地知道，所有這些未知的挑戰(zhàn)，你真的是無法預(yù)測的。

前幾天，我剛好在江南做調(diào)研，真的是非常冷，我走出來的時候甚至比我從北京走出來還要冷，這就是我沒有辦法預(yù)測的?？墒俏医裉鞆母哞F下來到南京的時候，我發(fā)現(xiàn)陽光燦爛，我是按照非常冷的天氣穿了非常厚的大衣跑來的，但是我發(fā)現(xiàn)這個地方?jīng)]有那么冷，那這種情況你就會發(fā)現(xiàn)其實(shí)你不可以去做預(yù)知。

就像2018年11月，我給30多位新興的獨(dú)角獸企業(yè)的年輕新銳上了一天的課，跟他們討論。其中就問了一個問題，中美貿(mào)易的爭端對一家企業(yè)來講，影響真的就那么大嗎？一個企業(yè)就站起來跟我說，老師，真的很大，如果25%的關(guān)稅真正落地，我的企業(yè)一定破產(chǎn)，我一定沒有任何出路?？墒橇硗庖粋€企業(yè)的創(chuàng)始人也站起來跟我說，陳老師，對我沒有什么影響，我在全球早都做了布局，我的生產(chǎn)基地已經(jīng)在四個不同的國家做完，所以現(xiàn)在我反而覺得如果25%的關(guān)稅這個靴子真的落地，我的機(jī)會變得非常巨大，因?yàn)樗腥吮仨毎延唵渭辖o我。這就是我想告訴你同一件事情的兩個答案。

某種意義上來講，在今天我其實(shí)非常需要大家理解，我們怎么樣能夠真正讓自己接受更大的不確定性和變化，這種更大的不確定性和變化，其實(shí)就需要你真正的理解。

我們非常清楚手機(jī)這個行業(yè)，其實(shí)是一個聚集高的技術(shù)變化、高的產(chǎn)業(yè)變化，以及高的消費(fèi)需求變化的各個領(lǐng)域都高度變化的集聚產(chǎn)品，所以整個產(chǎn)業(yè)的生命周期其實(shí)變化非?？?。如果你愿意回想手機(jī)，我們從智能手機(jī)蘋果進(jìn)入開始，其實(shí)手機(jī)的前五名的這個位置的波動調(diào)整是非常快的，甚至三年到六年之間，第一名、第二名可能就會被調(diào)整，這是我們常常不愿意看到的，叫做產(chǎn)業(yè)周期變化太快。

小米就在這個手機(jī)行業(yè)里面。如果你在一個產(chǎn)業(yè)周期變化非?？斓男袠I(yè)里，你需要做的準(zhǔn)備其實(shí)是變得更加充分，所以你會發(fā)現(xiàn)，小米其實(shí)在更多年的時候，在做手機(jī)的同時，以資本的能力布局了非常多的智能家居領(lǐng)域，當(dāng)它把智能家居這個領(lǐng)域布局下來的時候，最后它成立了一個新的商業(yè)模型，米之家。而當(dāng)把這一系列東西都做好的時候，你就會發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)擁有一個無限想象的未來的空間，它反而不會受手機(jī)行業(yè)的波動這個不確定性對它的這種局限性。

這就是我來告訴你說，這四家公司我們都需要你去了解為什么。它們因?yàn)橛兄鲃有远煌耆艿經(jīng)_擊。這就是我今天想告訴各位，如果組織要回答這個時代所帶來的挑戰(zhàn)，這三個是我認(rèn)為各位需要非常關(guān)注的挑戰(zhàn)。

因?yàn)檫@樣一個挑戰(zhàn)，我們的組織方式可能就要做出調(diào)整。那么這個組織方式的調(diào)整是什么？我就給了它一個詞，其實(shí)我是花了大概六年的時間找這個詞。最早的時候我想用激活，所以大家也知道我2015年的一本書叫《激活個體》，2017年的一本書叫《激活組織》，但是我還是認(rèn)為激活沒有解決這個問題，因?yàn)榧せ罱M織只是組織內(nèi)部的，而我剛才所說的所有的變化其實(shí)都是從外部產(chǎn)生的。后來我就想說用智慧，后來又說用智能，后來又說用賦能，后來又開始說我們可不可以用互聯(lián)，但是最終我選了一個詞，這個詞是共生。

我為什么會提出共生這個概念？

第一個，今天有一個非常有意思的變化，企業(yè)績效的影響因素由內(nèi)部移到了外部。

也就是說當(dāng)你把你自己做好的時候，不見得你有績效。因?yàn)槌３幸粋€不做你這個行業(yè)的人跑來做你這個行業(yè)，然后不用你的游戲規(guī)則，這時候你發(fā)現(xiàn)你做好，也被別人給調(diào)整了。那這時候就需要大家懂一件事情，你的績效來源其實(shí)已經(jīng)移到了外部。

就像《新華日報》，它在紙媒的部分做得非常優(yōu)秀。但是《新華日報》做得更優(yōu)秀的是它更早地進(jìn)入了全媒體時代，你就會發(fā)現(xiàn)真正調(diào)整紙媒的不是原來的紙媒，是數(shù)字媒體和新媒體。當(dāng)數(shù)字媒體和新媒體出現(xiàn)的時候，你就會發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)很多游戲的規(guī)則，其實(shí)是完全改變的。

我們以前可能內(nèi)容最重要，叫做行業(yè)準(zhǔn)入最重要，可是今天每一個人都是自媒體，它并沒有一個行業(yè)準(zhǔn)入的概念，它實(shí)際上是你本人可以發(fā)表你的觀點(diǎn)的這個部分。當(dāng)它把它自己也變成一個媒體的時候，你會發(fā)現(xiàn)它跟需要行業(yè)準(zhǔn)入的媒體的概念邏輯完全變了，而且它會有更強(qiáng)的時效性、更強(qiáng)的技術(shù)傳播的能力。這時候你就會發(fā)現(xiàn)無論你自己做得多好，如果你不接受技術(shù)所帶來的整個行業(yè)定義的全新調(diào)整，那你可能就會被調(diào)整掉，我們也看到這兩年停刊的報紙是非常多的。而反過來，如果用全媒體的概念來做，《新華日報》設(shè)計(jì)做得非常好，這實(shí)際上就是內(nèi)外之間要完全去做融合，如果你僅僅是把自己做好，你不能做好。你必須去看到影響因素，它其實(shí)是移到了外部。

第二個，在今天僅僅做分享是不夠的，必須還有能力去做協(xié)同。

如果你僅僅是做分享，你只能得到價值本身的共鳴，但是它并不產(chǎn)生新的價值。當(dāng)我們真的要產(chǎn)生新的價值的時候，我們必須要有一個協(xié)同的力量，幫助新的價值被確定下來，所以它必須是一個命運(yùn)的共同體。如果不能夠形成命運(yùn)共同體，而僅僅是我們本身不斷告訴別人我們的價值是什么的時候，我們實(shí)際上沒有辦法真正解決在今天的成長和價值的問題。

所以很多時候我看非常多的傳統(tǒng)企業(yè)，為什么在這一輪的發(fā)展當(dāng)中顯得比較被動，就是因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)不太能夠打開邊界跟別人去做合作。我早期服務(wù)的很多企業(yè)，它們在跟別人做合作的時候，要求的第一件事情就是必須得控股，必須得自己說了算，必須得自己能夠把握，否則它就認(rèn)為沒有辦法做，而且不太有機(jī)會。

可是我今天想告訴各位，我們?nèi)绻鷦e人去做合作的時候，其實(shí)最重要的是什么？就是誰專業(yè)，誰做得更好，誰應(yīng)該說了算。如果別人專業(yè)，別人做得更好，別人說了算的時候，其實(shí)你跟他結(jié)合在一起的時候，價值才會更大，這個我稱之為機(jī)會協(xié)同。

我在2013年到2016年回歸到企業(yè)去做聯(lián)席董事長和CEO，當(dāng)時我們這個行業(yè)整體下滑，我們作為行業(yè)第一的這家企業(yè)也在下滑，那我怎么能夠在一個全行業(yè)下滑的情況下，自己本身企業(yè)也在下滑的情況下，把它帶到一個恢復(fù)增長，而且必須強(qiáng)勁增長的這個方向上去？我們必須得找到一個新的方法，而我要做的其實(shí)就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型跟組織轉(zhuǎn)型。可是如果要轉(zhuǎn)到一個新的領(lǐng)域，我實(shí)際上也不會做，我采用的方法是什么？就是我跟別人去合作。

其實(shí)我們在三年當(dāng)中跟非常多的食品企業(yè)、中餐企業(yè)、渠道企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)去做合作，三年后的結(jié)果就是我們恢復(fù)強(qiáng)勁增長，而且成為面向互聯(lián)網(wǎng)的一家轉(zhuǎn)型比較成功的企業(yè)，而我感恩的就是這個協(xié)同。我今天其實(shí)是想告訴各位，如果你想在今天能夠真的因應(yīng)這個時代的變化，影響組織績效的來源是能夠跟誰去做協(xié)同。

我在2015年、2016年常常說的一句話，如果你告訴我你的對手是誰，我基本上就會認(rèn)為你沒有什么機(jī)會，如果你告訴我你跟誰合作，我認(rèn)為你不會有太大的問題，所以我們今天所討論的其實(shí)就是協(xié)同的問題。

這是我作為研究者本身要回答的問題，也是各個企業(yè)負(fù)責(zé)人要回答的問題。我相信今天我們表彰的這些企業(yè)應(yīng)該都是做得非常好的。當(dāng)我們想持續(xù)做得好的時候，這些問題恐怕你是一定要接受的。

第一個，你一定要面對持續(xù)的不確定性。我們今天在講變化的時候，不是講它的巨變，是講它的持續(xù)性，它是不斷地持續(xù)地在變，一定是這樣。

第二個，你其實(shí)沒有辦法判斷未來。現(xiàn)在無論誰來問我怎么看2019年，我都不用預(yù)測的方式，我也拜托大家不要用預(yù)測的方式去看。

第三個，萬物互聯(lián)帶來了更透徹的影響。所有東西真的是相互影響，就像我自己一樣，大家都知道我是一個大學(xué)老師，我們大學(xué)老師今天其實(shí)遇到最大的挑戰(zhàn)真的不是大學(xué)老師之間，不是這個大學(xué)和另外一個大學(xué)的挑戰(zhàn)，其實(shí)是網(wǎng)紅跟老師的挑戰(zhàn)。

一個非常好玩的現(xiàn)象，也許在座的各位能跟我感同身受。早年無論我在南京大學(xué)教書，還是在別的大學(xué)教書，我們業(yè)內(nèi)的同學(xué)就會跟我說，老師，等我們學(xué)好了，把企業(yè)做好了之后，我們將來就回學(xué)校教書。我們覺得我們來分享自己的這些真實(shí)的案例，會對大家有幫助。我們當(dāng)時都覺得非常好。

但是最近五年、十年，我發(fā)現(xiàn)所有的企業(yè)家學(xué)好了、做好了之后，他們不是決定回來教書，他們決定自己建個學(xué)校，這就是變化了。那你就會發(fā)現(xiàn)，其實(shí)你的關(guān)聯(lián)就變成不是這個大學(xué)的商學(xué)院跟你的關(guān)聯(lián)，是一個又一個企業(yè)家決定做的商學(xué)院跟你的關(guān)聯(lián)，而且現(xiàn)在已經(jīng)有幾家已經(jīng)變得非常的出名。所以在這種情況你就會發(fā)現(xiàn)，其實(shí)在今天真的是萬物互聯(lián)的。那么這個萬物互聯(lián)帶來的透徹影響，其實(shí)就是我們組織所要遭遇的這個挑戰(zhàn)。

這三個挑戰(zhàn)，就需要你的組織有一種變化。那組織最大的變化是什么？我提出共生型組織的四大特征，你來對照一下你的組織是不是具備這些特征。

第一個叫做互為主體性。

互為主體性為什么變得這么重要？我們之前所習(xí)慣的，就是你是主體，其他人是你的供應(yīng)商，或者是你的分銷商。我今天建議大家有一個改變，這個改變是什么？你跟別人之間你是主體，別人也是主體，你必須要學(xué)會這樣一個調(diào)整才可以。

就像我跟學(xué)生之間，我們現(xiàn)在的學(xué)生都已經(jīng)是90后、95后。那么當(dāng)他進(jìn)來讀書的時候，你就會發(fā)現(xiàn)跟我們之前的學(xué)生完全不一樣。之前是老師讀書一定是比學(xué)生多的。所以老師說什么學(xué)生其實(shí)是不太敢質(zhì)疑的，因?yàn)樗吹貌粔蚨?。但是今天學(xué)生知道的資訊比老師多。

我第一次遭遇挑戰(zhàn)是一位90后的學(xué)生，上課的時候我寫了一個數(shù)據(jù)，他馬上舉手說，老師，這個數(shù)據(jù)錯了，昨天凌晨3點(diǎn)，數(shù)據(jù)變了。我問他，半夜3點(diǎn)不睡覺干嘛？他說我決定找你的毛病了，估計(jì)你會引用數(shù)據(jù)，所以就等到凌晨3點(diǎn)，保證我看到的數(shù)據(jù)比你新。下面的學(xué)生一片鼓掌。第二次上課，我就變了，反過來讓學(xué)生之間PK，確定好最新的數(shù)據(jù)，我再開始講課。

當(dāng)一個好老師非常不容易，你必須把學(xué)生當(dāng)成主體，不能當(dāng)他們是學(xué)生。他們擁有的資訊比老師多，你要利用和借助他們的資訊去講你的道理，這個時候我們雙方才可以共同進(jìn)步，這個就叫互為主體。大家一定要學(xué)會一件事情，如果我們不能互為主體的時候，在戰(zhàn)略和組織上的挑戰(zhàn)會非常大。我們會看到更多的企業(yè)愿意在共同的狀態(tài)下成長，而不依附于誰。

接下來，整體多利性，也就是說，在你的幫助下，讓更多人獲取利益發(fā)展和機(jī)會。做零售的人都知道阿里巴巴的「雙11」。因?yàn)榘⒗锇桶蛣?chuàng)造了「雙11」，然后就有了「雙12」、「9·18」、「6·18」、「3·18」、「3·19」等等一系列的節(jié)日。2018年，「雙11」一天的銷售額可以超過4000億，因?yàn)樗屗腥硕嫉玫搅死?，從生產(chǎn)商、淘寶小店、消費(fèi)者,到配送的快遞公司。這是一個用共生概念，做節(jié)日的設(shè)計(jì)。

在我新書《共生》發(fā)布之后，有人來問我說，我怎么樣能夠保住我的利益之后，還與別人共生？我回答，這樣沒法談共生，我們在談共生的時候，利益先放下，必須是一個整體的多利，然后柔韌靈活性和效率協(xié)同性。這些特征需要大家慢慢去理解。

我花了六年的時間不斷地研究，如何打造共生型的組織，我發(fā)現(xiàn)有兩個認(rèn)知的改變。

第一，組織要像水一樣，打開兩個邊界：員工邊界、顧客邊界。

今天年輕有能力的員工，一定要流動。2016年20家明星公司的人才遷徙，從阿里跑到騰訊，從騰訊跑到百度，從百度跑到餓了么，然后再去美團(tuán)，從美團(tuán)又跑到華為，華為又去網(wǎng)易……人是流動的。另外一個概念是什么？打開顧客邊界，如果你認(rèn)為顧客只買你的一樣?xùn)|西，比如居然之家，原來只是賣家具，但是今天幾乎所有的家具賣場都叫智能家居設(shè)備，因此在2018年它的銷售額增長速度非?？?，原因就在于它開始做整體解決方案。當(dāng)你把這一系列東西做出來的時候，顧客邊界其實(shí)就是在擴(kuò)大了，這也是為什么很多行業(yè)都被重新定義，其實(shí)它的價值重新被釋放。

第二個，要改變的認(rèn)知叫「慢就是快」。

大概在四五年前，我參加一次論壇，一位企業(yè)界的朋友提問，他做紡織行業(yè)接近30年，互聯(lián)網(wǎng)來了之后，不知道該做什么，如果繼續(xù)投設(shè)備下去，肯定虧損，他就想換一個行業(yè)。我告訴他，如果原來的行業(yè)做了接近30年，你都認(rèn)為沒機(jī)會了，我相信你再換個行業(yè)恐怕也很難有機(jī)會。所反過來我是想告訴各位，如果你有你的不可被替代性，今天的機(jī)會一定會是你的，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)最終要賦能給產(chǎn)業(yè)價值。

從2015年開始，我個人認(rèn)為其實(shí)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的機(jī)會來臨，在2015年之前，機(jī)會是互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，因?yàn)樽鱿M(fèi)端的，但是在2015年之后，一定是產(chǎn)業(yè)端的互聯(lián)網(wǎng)，如果你可以把不可替代性做出來，就有能力與別人共生。這是我稱之為認(rèn)知調(diào)整，第一個與員工和顧客共生，第二個更多地在產(chǎn)業(yè)之外的企業(yè)去做共生。

七、共生型組織的四重境界是什么？

打掉兩個認(rèn)知的邊界之后，就到了共生型組織的四重境界：共生信仰、顧客主義、技術(shù)穿透、無我領(lǐng)導(dǎo)。 

第一重境界：共生信仰

?最重要的是能不能真正地約束自己，不要什么都做，要做你能做的；

?不能只考慮自己，考慮能不能幫助別人；

?不要致力于做競爭和輸贏，致力于生長。

第二重境界：顧客主義

今天企業(yè)只有一個東西是確定的，就是顧客價值，其它東西完全都不確定。今天的顧客有幾個特征，需要你的注意：

?不會有忠誠的顧客，所有的顧客的學(xué)習(xí)和變化能力都比企業(yè)快；

?顧客愿意參與到價值創(chuàng)造，這也是為什么新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)做得好；

?顧客傾向于年輕化，年輕化的最大特點(diǎn)叫好看和便宜，為什么拼多多會出現(xiàn)，不是消費(fèi)降維的概念，而是一個顧客的真實(shí)的狀態(tài)需求。如果你還在用高端、中端、低端區(qū)別顧客，我會建議你調(diào)整。

第三重境界：技術(shù)穿透

今天的企業(yè)，一定要回歸到技術(shù)推動的部分，無論你的企業(yè)技術(shù)，是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、數(shù)字技術(shù)，還是智能技術(shù)，你都要理解，技術(shù)是可以重組產(chǎn)業(yè)、重組組織、重組市場空間、重組發(fā)展的。技術(shù)這一系列重組，其實(shí)就是各個行業(yè)的重新定義。

第四重境界：「無我」領(lǐng)導(dǎo)

我在不斷地理解《道德經(jīng)》的時候，來理解今天的互聯(lián)網(wǎng)，《道德經(jīng)》說了兩件最重要的事情，萬物互聯(lián)一體，所以道生一，一生二，三生無限；但是個體獨(dú)立存在，每一個都是獨(dú)立的，都是對應(yīng)的，有高就會有低，有大就會有小，有直就會有曲。所以，《道德經(jīng)》中最重要的概念 「無為而治」，一個真正無為的領(lǐng)導(dǎo)者，是讓所有跟他關(guān)聯(lián)的人能夠發(fā)揮作用。

這是《道德經(jīng)》對我的影響，如果你想真正產(chǎn)生一個共生的生態(tài)，最重要的是你能不能幫助所有跟你相關(guān)的企業(yè)，相關(guān)的人群能夠得到價值發(fā)展。

因此，很多人問我2019年怎么判斷？我反而用了一個詞——選擇。我覺得未來是一個選擇，不是一個預(yù)測，也不是一個判斷。對于2019年，不要去預(yù)測它，應(yīng)該認(rèn)知和理解不確定性。我們?nèi)绾闻c不確定性相處，我認(rèn)為要做以下幾點(diǎn)。

(1)建立長期主義價值觀

我很認(rèn)真地告訴大家，淘汰企業(yè)一定不是技術(shù)，不是互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，淘汰你的一定是顧客，一定是美好的生活，而你沒有貢獻(xiàn)價值。所以當(dāng)你能夠真正擁有長期主義的價值觀的時候，愿意付出愛、承諾和價值的時候，沒有人會被淘汰。

今天非常多的企業(yè)很在意風(fēng)口、機(jī)會和紅利，可是在我所有的研究和服務(wù)的企業(yè)中，我從來不用這三個詞。作為一個企業(yè)經(jīng)營者，不應(yīng)該有風(fēng)口期，既然決定做這個領(lǐng)域，就要一直做下去。如果你認(rèn)為沒有紅利，就不做了，我認(rèn)為這是不對的，投資可以這樣做，經(jīng)營不可以。過去幾年，很多企業(yè)的一個根本性的錯誤，是用資本的邏輯來做經(jīng)營，經(jīng)營和投資的價值判斷是完全不一樣的。

建立長期主義的價值觀，我們需要注意的是什么？你的基本假設(shè)一定要符合長期要求。比如今天的企業(yè)，在基本假設(shè)中一定要堅(jiān)守與顧客價值的承諾，信守環(huán)境的保護(hù)，信守對人類社會進(jìn)步的推動，當(dāng)你能夠信守這些，其實(shí)變化與你是沒有關(guān)系的。那些上百年存活的企業(yè)，他們是不受這些影響的，所以我希望你的企業(yè)變成長期主義的價值觀。

(2)從預(yù)測判斷轉(zhuǎn)向不斷進(jìn)化

今天的變化非常劇烈，沒有人能夠看清接下來朝什么方向變化。我很喜歡任正非一句話：方向大致正確，關(guān)鍵在于執(zhí)行效果。今天，如果你的方向大致是正確，只需要不斷進(jìn)化，不斷完善，不斷調(diào)整。

(3)致力于不可替代性

我希望大家不要受干擾，不要在意外部怎么說你，你一定要致力于做一個東西——不可被替代。只要踏踏實(shí)實(shí)的去做這件事情，我認(rèn)為更多的人會來尋求跟你的合作。

(4)從固守邊界到伙伴開放

如果你能夠跟更多的人去做合作，去做共生的時候，你會發(fā)現(xiàn)你可以有非常多地找到解決辦法。這里面根本性的原因，是技術(shù)一定會轉(zhuǎn)向平臺化和云化。平臺化和云化的方向是連接、開放和協(xié)同。

(5)構(gòu)建共生態(tài)

我希望大家建一個生態(tài)圈，當(dāng)你能夠把共生態(tài)做出來的時候，你就找到了命運(yùn)共同體，這種集合的智慧幫助我們?nèi)ソ鉀Q不確定性。

(6)做好當(dāng)下即是未來

最后，你需要做的就是做好當(dāng)下，今天一個完全不確定的情況下，最可確定就是你自己。很多人認(rèn)為2019年是一個多變、有點(diǎn)冷的年份，我想告訴大家，不管冷與暖，最重要的是把自己做好，把今天做好，把每一步做好。所以，在2019年我用了一個詞——選擇。你能不能夠去做兩個最重要的選擇。第一，注視你的腳下，不受外部的干擾，把你的每一步通過內(nèi)在的力量做好。第二，打開你的邊界，當(dāng)你打開邊界的時候，通過共生，你會尋求到非常多的生存空間。

最后送給大家一句話，2019年是個分水嶺。分水嶺是什么？不確定性和確定性的分水嶺。外部環(huán)境一定是更加不確定的，但是我需要你自己內(nèi)在的環(huán)境要更加確定。今天，我們并不需要去預(yù)估不確定性是什么，更加需要做選擇的是確定的到底是什么，一定要向內(nèi)求得力量，向外獲得共生，這是一個全新時代的開啟。