• 文 / 李東來，顧家家居股份有限公司總裁

• 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

  
  

蒙蔽我們雙眼的不是假象，而是我們的執(zhí)念。透過日本經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境的表象，丟卻我們對外部環(huán)境影響的執(zhí)念，我們從日本優(yōu)秀企業(yè)的身上找到了他們在戰(zhàn)略文化、企業(yè)經(jīng)營、公司管理等維度的一些共性特征。

使命和愿景是公司戰(zhàn)略的起點(diǎn)，解答了我們?yōu)槭裁创嬖?，以及我們將往何處的命題，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的重要來源，決定了我們事業(yè)發(fā)展的潛力和久遠(yuǎn)。我們第一天交流的對象，是被譽(yù)為日本長壽企業(yè)研究第一人的后藤俊夫先生。從其分享中我們都明顯體會到，日本之所以有這么多長壽企業(yè)，正是因?yàn)樗麄冋嬲龅搅瞬煌跣?、砥礪前行。

很多日本企業(yè)都講使命，比如7-11是以提供生活上最便利的服務(wù)為宗旨，那么他就踏踏實(shí)實(shí)為用戶提供便利食品、便利服務(wù)，并不因?yàn)橐苿踊ヂ?lián)網(wǎng)的興起和對線下的短期沖擊就放棄實(shí)體便利店的經(jīng)營，也不因?yàn)楦呖萍肌⑿履茉吹刃屡d行業(yè)賺錢機(jī)會的涌現(xiàn)就輕易轉(zhuǎn)型。日本企業(yè)談到他們的愿景，都是十年、百年的長程戰(zhàn)略，都是以更加寬廣的時空跨度來思考企業(yè)存續(xù)的理由和價值。所以今天日本百年企業(yè)已突破25000家，千年企業(yè)也有21家，我們很難想象，現(xiàn)存最古老的日本企業(yè)金剛組（一家木結(jié)構(gòu)建造公司）竟創(chuàng)建于公元578年，那時的中國還處于南北朝時期。

所以，設(shè)立并不斷完善事業(yè)理論、清晰公司的使命和愿景，企業(yè)日常經(jīng)營管理的所有活動才能回歸起點(diǎn)，才能形成抵御各種外部機(jī)會誘惑的戰(zhàn)略定力，才能使企業(yè)在殘酷的外部經(jīng)營環(huán)境中依然保持穩(wěn)健發(fā)展。

在今天的中國，以用戶為中心的經(jīng)營理念早已耳熟能詳，其重要性也毋庸多言，但真正能做到的企業(yè)卻少之又少。而日本企業(yè)每天強(qiáng)調(diào)的都是用戶，大到汽車、航空等大型產(chǎn)業(yè)，小到售賣刺身壽司、豆腐包子的街邊小鋪，都在力求把用戶經(jīng)營做到極致。究其兩者差異的根源，還是在于兩國市場環(huán)境條件的巨大差異。

中國的人口結(jié)構(gòu)、消費(fèi)需求導(dǎo)致很多企業(yè)難以真正愿意去落實(shí)以用戶為中心的經(jīng)營理念，就像火車站周邊騙子商店常常比較多，因?yàn)樗麄儚膩聿挥脫?dān)心失信于用戶，客人被騙后還會源源不斷有其他客人再來。所以，中國企業(yè)往往更在乎業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)模、速度，更關(guān)注經(jīng)營的方法和體系，卻離經(jīng)營的本質(zhì)——“為用戶創(chuàng)造價值”漸行漸遠(yuǎn)。

日本企業(yè)則不然，少子化、老齡化，消費(fèi)低迷、市場不振，用戶越來越少，惡劣的外部環(huán)境倒逼日本企業(yè)必須踏踏實(shí)實(shí)為用戶服務(wù)。所以無印良品十分重視對用戶的研究，準(zhǔn)確洞察了樸素、簡潔等日本生活方式的變化，回歸素材形式、自然簡潔的產(chǎn)品設(shè)計；豐田大發(fā)建立了客戶數(shù)據(jù)精準(zhǔn)了解客戶半年內(nèi)的消費(fèi)習(xí)慣，做到以客戶為中心的需求匹配推薦；代官山蔦屋書店敏銳捕捉到人口背景因素下消費(fèi)群體的核心變化，推出“從早上7點(diǎn)開始一邊喝咖啡一邊看書”的產(chǎn)品提案，精準(zhǔn)滿足老年消費(fèi)群體的生活方式需求；稻盛和夫拯救日航關(guān)鍵舉措之一就是提倡敬天愛人，要求員工對乘客懷著真誠的感恩之心和細(xì)致的關(guān)懷之心，提高送餐、送水的效率，騰出空閑時間與乘客交流，仔細(xì)觀察乘客的需求，隨時為乘客提供體貼、熱情、得體的服務(wù)。類似的案例不勝枚舉，都反映出日本企業(yè)對用戶的理解和尊重遠(yuǎn)比我們更加透徹。

但中國的市場條件能維持多久呢？我們早晚也會面臨與日本企業(yè)同樣的市場環(huán)境。所以，一方面我們要回歸經(jīng)營的起點(diǎn)，從企業(yè)創(chuàng)立之初就要一直思考，我們的用戶是誰？我們究竟能為用戶創(chuàng)造什么價值？另一方面，在日常經(jīng)營過程中，一切經(jīng)營工作都要真正圍繞以用戶為中心來開展，胸懷用戶、研究用戶、拉進(jìn)與用戶的距離、打通與用戶相關(guān)的流程、在與用戶連接的關(guān)鍵界面做到極致，為用戶提供一致性的體驗(yàn)和極致性價比的產(chǎn)品與服務(wù)，真正聚焦做對用戶有價值的事。

“精進(jìn)”是公司管理運(yùn)營始終不變的話題。精進(jìn)就是不斷向內(nèi)進(jìn)攻挖潛，精細(xì)管理、精益求精、持續(xù)進(jìn)步、永無止境。日本企業(yè)對自我進(jìn)步的要求、對細(xì)節(jié)的執(zhí)著是近于偏執(zhí)的，我們早就聽聞日本五星酒店管理曾經(jīng)對馬桶清潔的標(biāo)準(zhǔn)要求達(dá)到可飲用的級別，本次日本之行對日本企業(yè)的精進(jìn)更是有了直觀的體察。比如無印良品的工作手冊《業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)書》和《MUJIGRAM》，把開店前準(zhǔn)備、收銀臺業(yè)務(wù)、店內(nèi)接待業(yè)務(wù)、配送業(yè)務(wù)、商品管理、店鋪管理等全流程細(xì)節(jié)進(jìn)行了細(xì)致規(guī)范，甚至精細(xì)到每一件商品的擺設(shè)陳列、員工的裝束打扮、店鋪的清潔方法都事無巨細(xì)地作了明文規(guī)定和圖片說明，讓客人無論走進(jìn)哪家店鋪，都能體驗(yàn)到同樣的氛圍和服務(wù)。同時，基于每天現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的許多問題點(diǎn)和改善方法，工作手冊也會每月更新一次，持續(xù)完善。

我們參訪的其他企業(yè)如豐田大發(fā)現(xiàn)場管理、7-11店鋪運(yùn)營、京瓷對產(chǎn)品品質(zhì)的精益要求等也都是如此，基本符合我們大多數(shù)人對日本企業(yè)的理解和印象。反觀國內(nèi)各種雞湯盛行，大家感興趣的都是如何抓取機(jī)會賺快錢、如何快速成名、如何成為首富。而日本人則一點(diǎn)也不浮躁，他們不會去關(guān)注太多的機(jī)會，因?yàn)橥獠繖C(jī)會本來就少，所以日本企業(yè)堅持“扎硬營、打呆仗”，堅持用“笨功夫”，不會天天去講太多的戰(zhàn)略策略技巧，而是靜水流深、扎扎實(shí)實(shí)地修煉內(nèi)功。這對我們的管理實(shí)踐是非常有啟發(fā)和借鑒意義的。我們的零售運(yùn)營、制造、采購、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品管理、全價值鏈成本管控、人員效率管理、基礎(chǔ)經(jīng)營要素管理等系統(tǒng)職能都應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒日本企業(yè)改善精進(jìn)的精神，不斷面對問題、立足基礎(chǔ)、關(guān)注細(xì)節(jié)、專業(yè)精深、持續(xù)挖潛。

在與日本企業(yè)的交流中，我們基本看不到各種眼花繚亂的商業(yè)新名詞。像國內(nèi)風(fēng)靡的物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、新零售、區(qū)塊鏈、O2O等技術(shù)概念，日本企業(yè)基本都不去講。但不講并不代表沒有，比如7-11獨(dú)特的零售運(yùn)營模式，其主要經(jīng)營環(huán)節(jié)幾乎全部委外，基本沒有自己的門店、物流和工廠，而是利用大數(shù)據(jù)技術(shù)根據(jù)周邊社群用戶需求，精準(zhǔn)開發(fā)并調(diào)整商品和庫存結(jié)構(gòu)，將日本本土2萬家夫妻店和就近170多個美食工廠、140多個配送中心連接起來，打造了一個強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)路由器與連接器；又比如蔦屋家電總部，表面是“家電”與“書店”的跨界結(jié)合，實(shí)際是從“內(nèi)容提案”到“生活方式提案”的新零售典范，以T-CARD會員體系和T-POINT積分體系為運(yùn)營核心，根據(jù)區(qū)域業(yè)態(tài)分布數(shù)據(jù)和行業(yè)區(qū)塊鏈數(shù)據(jù)的分析進(jìn)行主題門店構(gòu)建，跨界覆蓋了日本100多萬家商鋪，擁有會員的全部數(shù)據(jù)，日本平均每兩個人就有一人是蔦屋會員。

所以，日本企業(yè)對待新技術(shù)概念并不唱高調(diào)，而是真正將其作為一種實(shí)踐應(yīng)用的工具，作為一種與用戶連接和互動的工具，作為一種內(nèi)部挖潛的工具，是值得我們學(xué)習(xí)借鑒的。我們要少講概念、少追熱潮，要多思考當(dāng)我們做出引入某一項(xiàng)技術(shù)的決策時，到底能為我們帶來什么？如果一項(xiàng)技術(shù)或概念不能給用戶創(chuàng)造價值、無法帶來內(nèi)部效率的提升，是沒有任何意義和價值的，只能白白耗散組織激情、浪費(fèi)公司資源，這是我們堅決反對的。

中國人民大學(xué)楊杜教授曾提出“三位一體”的中國企業(yè)家精神，即中國傳統(tǒng)精神（履行責(zé)任、敢于擔(dān)當(dāng)、服務(wù)社會）、革命信仰精神（愛國敬業(yè)、遵紀(jì)守法、艱苦奮斗）和現(xiàn)代市場精神（創(chuàng)新發(fā)展、專注品質(zhì)、追求卓越）“三位一體”的融合。我認(rèn)為，中國傳統(tǒng)精神的履行責(zé)任、敢于擔(dān)當(dāng)、服務(wù)社會與日本企業(yè)所倡導(dǎo)的利他之心非常相似，他們決定了企業(yè)的經(jīng)營境界。

本次交流印象最深的是，很多日本企業(yè)對暫時性虧損持有一種無所謂的態(tài)度。他們認(rèn)為比盈利更重要的是，企業(yè)存在的目的要為社會創(chuàng)造一點(diǎn)價值、要為社會留下一點(diǎn)東西。盈利只是企業(yè)經(jīng)營好的一個必然結(jié)果。

日本企業(yè)家確實(shí)也是這么做的。最負(fù)盛名的是我們熟知的、成功創(chuàng)辦京瓷和KDDI的稻盛和夫，原本早已功成身退的他卻在78歲高齡時應(yīng)邀出任破產(chǎn)的日航董事長，零工資投身于拯救日航的行動中，一年后日航實(shí)現(xiàn)了全球航空業(yè)三個第一（利潤世界第一、準(zhǔn)點(diǎn)率世界第一、服務(wù)水平世界第一），三年后日航成功重新上市。日本企業(yè)類似的故事還有很多，比如豐田公司在經(jīng)營發(fā)展過程中始終立足于“追求人與社會、環(huán)境的和諧”這一利他的經(jīng)營原則；又比如松下公司始終以“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，并為了世界文化的發(fā)展作出貢獻(xiàn)”為使命從事經(jīng)營活動等等。這些都是日本企業(yè)家利他精神的真實(shí)寫照。

自利則生，自利可能讓企業(yè)在短期內(nèi)獲取一定的生存空間；利他則久，利他才能讓企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青。所以，我們在推動企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的過程中，也應(yīng)學(xué)習(xí)和秉承利他之心，堅守使命愿景，堅持做正確的事，回歸經(jīng)營的原點(diǎn)和本質(zhì)，不急功近利、不機(jī)會主義，而是與利益相關(guān)方攜手努力，共同構(gòu)建更好的商業(yè)生態(tài)，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈的持續(xù)發(fā)展。