隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，民營企業(yè)已經(jīng)成為中國經(jīng)濟發(fā)展中非常重要的組成部分和推動力量，但是民營企業(yè)現(xiàn)行的績效管理的體系中存在不少固有的弊端和缺陷，嚴重阻礙了民營企業(yè)的進一步發(fā)展。績效管理是人力資源管理的核心工作,是提高員工及組織工作績效的主要工具,是組織戰(zhàn)略執(zhí)行的有效保證,離開了績效管理,即便再好的戰(zhàn)略也無法實施，科學合理的績效管理的體系建立將大大提高民營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。

　　績效管理是人力資源的核心內(nèi)容，對于一個企業(yè)能否立于同行業(yè)之首或立于世界之首起著關鍵的作用?？冃Ч芾淼淖罱K目的可以說是提高員工的熱情，改善員工的工作表現(xiàn)，從而達到企業(yè)與個人的共同發(fā)展的目的。

　　民營企業(yè)績效管理中幾種常見性問題

　　1.民營企業(yè)缺乏績效管理的基礎。

　　明確員工的崗位職責，對于人工個人素質的展現(xiàn)，以及人力資源管理與開發(fā)工作尤為重要。民營企業(yè)只有闡明企業(yè)各部門以及各部門員工的職責，才能開始有針對性的著手開展工作，才能判斷其行為與企業(yè)所要求的職責范圍之間的差別,并以此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)。但很多民營企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說明書,也沒有關于績效管理職責的界定。

　　2.民營企業(yè)績效管理標準不科學

　　(1)績效管理標準單一,員工的工作大都由多種任務組成,用單一的績效管理標準衡量員工的工作績效,其考核結果就會有很大的局限性。更重要的是如果對員工的績效管理實行單一標準,會使員工只重視這一標準而忽視工作中其他方面的任務。

　　(2)績效標準模糊不明確,這使得評價者績效管理時很難把握尺度,因而容易造成考評不公平的現(xiàn)象。

　　(3)績效標準要求過高,績效標準要求過高會使大部分員工的績效水平過低,容易打擊整體員工的積極性。

　　企業(yè)不能根據(jù)自己的實際情況制定考核標準,只是盲目的照搬同行業(yè)或知名大企業(yè)的考核標準。當自己的員工不能達到該目標時就打擊了員工的信心。

　　(4)績效標準要求過低,績效標準要求過地會造成員工績效普遍較高,這樣會起不到促進員工提高績效的作用。

　　3.民營企業(yè)缺乏科學的績效管理體系

　　績效管理是持續(xù)開放的動態(tài)管理過程,而多數(shù)企業(yè)只在年底進行一年一度的績效評價,并沒有真正意義上的績效管理。績效管理不等同于績效評價,績效評價只是績效管理系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)。

　　4.民營企業(yè)績效評價缺乏客觀性

　　(1) 評價者的平均主義傾向。由于評價者不想得罪人,給每位員工的評分趨于集中,或采取績效優(yōu)秀者“輪流坐莊”的辦法。從而使得平庸者得到好處,優(yōu)秀員工的積極性卻受到打擊。

　　(2)考評者的個人偏見。由于考評者的個人偏見常常會造成扭曲的考評結果,給與其關系好的人評高分,給其他人評分則較低。或對某些人某些事有相對反感或喜好,也會造成評分扭曲。

　　(3)近期事件效應,考評者往往對近期發(fā)生的事件印象較深,評分時容易受此類事件的影響,造成評分不合理。

　　5.民營企業(yè)績效管理缺乏反饋

　　民營企業(yè)的績效管理中缺乏反饋,主要表現(xiàn)為:考核前,沒有將相應的考核內(nèi)容標準反饋給員工;考核后,也沒有將考核結果及時公布給員工,或者只是公布一下考核結果,就沒有了下文。這樣的考核不但沒有給予員工與考核者溝通的機會,同時也延誤了改善員工績效的時機。

　　針對上述民營企業(yè)績效管理中出現(xiàn)的問題，我們?yōu)槟峁I(yè)化的解決措施

　　1.完善職位說明書，作為績效管理的基礎。

　　職位說明書是績效管理中績效目標的設定,繼續(xù)溝通持續(xù)不斷進行的依據(jù)。所以,企業(yè)要根據(jù)自身的要求進行職位分析,否則會適得其反。

　　2.制定合理的績效管理指標

　　一般績效指標有三大類型:一是特征性指標,主要著重員工的個人特質,如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等;二是行為指標,著重員工如何執(zhí)行工作,如客戶服務、超前創(chuàng)新、積極主動、團隊合作;三是成果性指標,著重團隊或員工完成的工作,如工作時間、任務完成量、銷售額等。行為指標支持結果指標,行為考核使用與結果考核的使用又相互獨立。

　　3.建立接納與運用績效管理的組織文化

　　積極的企業(yè)文化課創(chuàng)造良好的工作氛圍,促使員工為企業(yè)做出更大的貢獻。一旦將組織績效管理理念帶入企業(yè)人力資源管理中,整個員工績效評估工作就要從組織角度出發(fā)設計,以確保個別工作績效的加總,可以達到的組織的戰(zhàn)略目標。所以,為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神,員工績效管理的制度設計和方法至少必須遵循目標導向,分權導向和規(guī)范化導向的原則。

　　4.正確使用考核工具

　　經(jīng)常用到的績效管理工具有關鍵指標法,360度考核,目標管理法。企業(yè)在使用的過程中根據(jù)自身的特點來選擇,不要照搬照抄別的企業(yè)。在實際工作中對管理人員進行考核,可以在常用的“德、能、勤、績”四個維度上,運用關鍵指標法制定具體考核指標,從評價的主體方面可以引入360度,在具體的實施過程中要考慮到不同的評價者所處的角度、觀察的內(nèi)容不同會對考評結果產(chǎn)生影響,因此在考核中對不同的評價者應確定不同的考核權重。

　　5.正確運用考核結果,加強信息的反饋

　　績效管理并不是以得到績效管理結果為主要目的,而是將改進員工的績效,促進員工的成長和組織的發(fā)展作為最高目標。只有通過績效反饋,才能夠讓員工在了解自己的績效的同時,將管理者的期望傳遞給員工。組織應通過科學的方法找出員工工作績效不佳的原因,如果績效低下的原因是組織問題,則需要采取相應的管理措施加以解決,如果原因在于員工存在知識、技能或態(tài)度上的不足,那么可以給以正式或非正式的輔導已補足。

　　績效管理作為人力資源管理中的一個中心環(huán)節(jié)，值得民營企業(yè)的關注和重視。民營企業(yè)的績效管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程。民營企業(yè)應該打下扎實績效管理基礎，設置合理的績效考核指標及績效管理的企業(yè)管理文化，同時正確應用考核工具，并對績效管理結果進行合理的運用以及加強信息的反饋。只有這樣，民營企業(yè)才能在激烈的競爭中保持自身的優(yōu)勢，展現(xiàn)強大的生命力。