國網(wǎng)高青縣供電公司將支部書記列為班組建設的第一責任人，通過黨員帶思想、帶文化、帶管理、帶技術

“黨建”帶動“班建”與基層業(yè)務融合

國網(wǎng)高青縣供電公司近年來，將支部書記列為班組建設的第一責任人，通過“黨建帶班建”推動黨建工作與基層具體業(yè)務有效融合。采用“1+2+3+4”的方法，將黨建和班建在思想上凝聚共識，形成合力，再通過黨員帶思想、帶文化、帶管理、帶技術的“一帶多”活動，帶動班組解決業(yè)務和指標上存在的問題，把黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先進性充分轉化成促進業(yè)務提升的動力。

6月26日，筆者跟隨國網(wǎng)高青縣供電公司工會主席王欽冰來到該公司營銷部，就營銷部班組建設情況進行現(xiàn)場調(diào)研采訪，深入了解“黨建帶班建”工作落實情況。

李雷是營銷部黨支部“一把手”，黨支部書記，承擔著班組建設第一責任人的職責。他告訴筆者：“班組不僅是企業(yè)最基本的組織單元，還是企業(yè)的基礎，涉及到員工、崗位、專業(yè)、各級組織等各種關系。班組建設絕不能是簡單地配置軟硬件、整資料、提指標，而是要從最底層的基本面，處理好這些關系，實現(xiàn)基礎牢固、管理提升、效能最優(yōu)、隊伍穩(wěn)定，促進企業(yè)的整體科學發(fā)展。”

李雷介紹了班組落實“1+2+3+4”管理法的情況。

“1”即注重“一把手抓、抓一把手”。發(fā)揮好各級“一把手”的作用，抓責任落實、抓組織推動、抓作用發(fā)揮，實現(xiàn)責任壓力等量傳遞、倍增傳遞。一是明確“一把手”管理職責。突出統(tǒng)籌規(guī)劃、頂層設計、結果導向，全力推進班組建設“四大體系”（責任體系、標準體系、對標體系、考評體系）落地。推行“領導負責制”，建立公司領導、部門主任、班組長“三位一體”的責任體系，堅持業(yè)務分管領域內(nèi)黨的建設、班組建設“一崗雙責”，逐級簽訂“班組建設責任書”，實行年終評先“一票否決制”和“領導班子問責制”，及時解決問題、融合提升。二是實施“一把手工程”。成立了班組建設領導小組和6個專業(yè)督導組，有計劃、有重點、有步驟地推進項目實施。貫徹落實領導班子成員黨建聯(lián)系點“四個一”工作要求，黨建聯(lián)系點全部下沉一線黨支部，并結合安全日活動督導、供電所管理包保、投訴跳閘壓降、業(yè)績考核提升、主題黨日實踐等管理提升活動全部實現(xiàn)同步優(yōu)化調(diào)整，建立“日通報、周協(xié)調(diào)、月考核”制度，定期召開協(xié)調(diào)會，及時協(xié)調(diào)解決出現(xiàn)的困難和問題。三是建立“幫包聯(lián)系點”。常態(tài)開展“三個一”包保幫促活動，6名領導班子分別包保１個基層單位、１個班組、１項重點工作，依托現(xiàn)場培訓、專題調(diào)研等形式，深入一線班組解難釋疑、幫包督導。

“2”即把握“兩個關鍵”。一是把握“五位一體”協(xié)同機制這個關鍵。開展“五位一體”應用培訓宣貫，開展流程梳理比對，要素比對分析，固化“三集五大”建設成果。全面落實崗位風險防控措施，建立起領導班子、部室主任、班組長三級風險監(jiān)測網(wǎng)格，一旦發(fā)現(xiàn)風險隱患，立即跟上解決。加快“五位一體”落地融合，組織全員將崗位職責、標準、流程等粘貼在“工作日志”上，以“五位一體+”思維推動了各項工作的閉環(huán)管理。二是把握“資料閉環(huán)”這個關鍵。運用“兩個依據(jù)、四個關鍵、兩個結合”有效措施，將班組建設資料與專業(yè)管理和實際工作有效相結合，明確每項資料填寫、檢查周期，讓記錄隨著工作寫，內(nèi)容根據(jù)標準記，保證了班組資料的真實性和閉環(huán)性。每個班組成員根據(jù)職責分工，將自己承擔的班組建設任務分解到月、周、日，結合專業(yè)管理和實際工作要求，及時填寫歸檔各類材料，留存原始記錄，確保了班組資料的真、實、全。

“3”即著力抓好“三個提升”。著力抓好核心業(yè)務提升，以省公司班組對標指標體系為核心，著力打造具有核心競爭力的班組。著力抓好隊伍素質(zhì)提升，將優(yōu)化班組長隊伍結構和培訓機制建設作為實現(xiàn)公司隊伍素質(zhì)提升的關鍵。著力抓好專業(yè)管理提升，堅持專業(yè)部門唱“主角”，出臺《班組建設專業(yè)化提升方案》，各專業(yè)全程參與到班組建設各個環(huán)節(jié)，逐級簽訂責任狀，增強了管理執(zhí)行效能。例如營銷專業(yè)，高青縣供電公司在每個營銷班組、每個供電所指定一名黨員每日落實小微企業(yè)相關電費政策落地督導，納入班前會匯報。每周召開營商環(huán)境工作例會，協(xié)調(diào)困難，落實“首問負責、一口對外”。每月把完成情況納入黨員量化積分管理，真正“積出成效”。

“4”是堅持好“四個導向”。堅持問題導向，強化“公司–車間–班組”的考核鏈條，引入兩個“倒查”機制，通過看“考評體系”的執(zhí)行情況，“倒查”責任、標準、對標體系的落地情況；通過抽班組成員，“倒查”職能部門的“履責情況”。堅持服務導向，把建功建家作為平臺，在人、財、物上向班組傾斜，改善班組基礎設施，拓寬人才培養(yǎng)模式，把班組建成員工的“工作家園”“精神家園”和“成長家園”。堅持效能導向，將班組文化建設作為職工價值理念、立項追求、崗位目標凝聚成的群體意識，為基層一線員工配備國網(wǎng)公司企業(yè)文化宣傳手冊，高標準開展企業(yè)文化示范點創(chuàng)建活動。構建“黨員身邊無違章”班組安全文化，一旦違章，黨員在公司“紅黑榜”公開晾曬，還要在本支部的黨員大會上“說清楚”，黨支部月度考評一票否決，列入黨員量化積分管理，黨員的身份意識和責任意識明顯增強。堅持創(chuàng)新導向，注重在具體實踐中提升人員的業(yè)務素質(zhì)，將黨員培養(yǎng)成骨干、將骨干培養(yǎng)成黨員，將黨員培養(yǎng)成攻堅砥柱，實現(xiàn)人才共享。深入實施“創(chuàng)新工作室升級”工程和“員工素質(zhì)提升”工程，突出“創(chuàng)新+實訓”，在23個班組全部建成大講堂和實訓室，新建3個創(chuàng)新工作室。

通過“1+2+3+4”管理模式，有效提升了班組建設管理水平。一是解決班組建設“四大體系”應用生搬硬套、工作開展不平衡的問題。二是解決部分車間和班組思想認識不到位、重視不夠、知行不一的問題。三是解決部分專業(yè)在管理上存在的不深、不實問題，部分專業(yè)深入基層不夠，基層的第一需求、第一手資料不掌握，造成專業(yè)管理空對空，找不到方向，找不準著力點。四是解決部分車間和班組只抓亮點、樹特色，而不是抓全面、補短板、抓具體、求實效?！?/span>1+2+3+4”管理模式的探索和實踐，拓寬了黨建工作和班組建設工作的思路，豐富了黨建工作融合的載體，各班所找到了黨建工作與業(yè)務工作的契合點，為黨建融合提供給了新思路，搭建了新平臺，班所各項基礎工作更加扎實起來。（姜世龍）

國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會研究中心張喜亮研究員

亮點點評

國網(wǎng)山東電力公司的班組建設一直都走在國有企業(yè)的前列，領導重視、全員參與，員工素質(zhì)高、班建質(zhì)量高，成為企業(yè)管理的一個品牌。國網(wǎng)高青縣供電公司的班組建設更具有自身的鮮明特點，制度齊全、閉環(huán)管理、不斷完善，有效地提升了班組建設的管理水平。據(jù)調(diào)查，不少企業(yè)存在黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營“兩張皮”的狀況。國網(wǎng)高青縣供電公司“黨建”帶動“班建”與基層業(yè)務融合的經(jīng)驗，為解決“兩張皮”問題提供了很好的借鑒。

企業(yè)設立黨組織，發(fā)揮黨員先鋒模范作用，團結帶領職工節(jié)約生產(chǎn)資料、降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率，是中國共產(chǎn)黨領導國有企業(yè)健康發(fā)展的光榮傳統(tǒng)，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的獨特優(yōu)勢。早在中華蘇維埃共和國時期，公營工廠的“生產(chǎn)模范隊”與今天國有企業(yè)的班組建設異曲同工，不能成為生產(chǎn)模范者不能成為黨員，黨員必須在生產(chǎn)模范隊中發(fā)揮先鋒作用，黨建與生產(chǎn)渾然天成。

國網(wǎng)高青縣供電公司在抓班組建設中，能夠自覺地把黨建和班建統(tǒng)一起來，在思想上凝聚共識，形成合力，通過黨員帶思想、帶文化、帶管理、帶技術的“一帶多”活動，帶動班組解決業(yè)務和指標上存在的問題，把黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先進性充分轉化成促進業(yè)務提升的動力。這個經(jīng)驗是對國有企業(yè)管理的傳統(tǒng)優(yōu)勢的繼承，也是新時代國有企業(yè)管理的創(chuàng)新。

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